A medida que las organizaciones navegan por un entorno empresarial cada vez más complejo, la colaboración entre los directores de tecnología (CTO), los directores de información (CIO) y los directores de datos (CDO) se vuelve crucial.

No sólo se trata de alcanzar metas compartidas, sino de construir puentes que fortalezcan la seguridad y la rendición de cuentas dentro de sus organizaciones. La realidad es que la función de TI, tal como la conocíamos, ha dejado de existir. Hoy en día, sin importar el sector, el negocio está intrínsecamente ligado a la tecnología.

En consecuencia, los líderes tecnológicos se encuentran ante múltiples desafíos que limitan su eficacia. Entre ellos, revelar y abordar aspectos críticos que están obstaculizando a sus organizaciones en la búsqueda de una ventaja competitiva.

La habilidad de los líderes tecnológicos de integrar su conocimiento especializado en las decisiones estratégicas es fundamental, especialmente en la era de la inteligencia artificial (IA), donde el aprovechamiento de los datos y la automatización pueden marcar la diferencia entre el éxito y el estancamiento.

Según el estudio 6 Blind Spots Tech Leaders Must Reveal, de IBM, los puntos ciegos que desafían la relación tradicional entre tecnología y negocio son:

• Reconocimiento de la tecnología: Muchas organizaciones todavía ven la tecnología como una mera herramienta para resolver problemas inmediatos. Sin embargo, esta visión limita su potencial transformador. La tecnología debe ser considerada una fuerza impulsora que puede redefinir modelos de negocio y crear nuevas oportunidades.
• Colaboración entre departamentos: Es crucial que la relación entre finanzas y tecnología evolucione de una interacción superficial a una colaboración profunda. Esta sinergia permitirá tomar decisiones más informadas que alineen las inversiones tecnológicas con los objetivos comerciales estratégicos.
• Expectativas sobre la IA Generativa: Existe una creencia errónea de que la IA generativa puede resolver todos los problemas, sin considerar los retos que introduce en la infraestructura existente. Las organizaciones deben adoptar un enfoque más matizado y realista sobre las capacidades y limitaciones de la IA.
• Gestión proactiva de riesgos: Frecuentemente se tiene una postura reactiva que expone a la organización a amenazas innecesarias. Es vital que las organizaciones desarrollen una cultura que priorice la identificación y la mitigación de riesgos.
• Transformación de datos: Muchos aún luchan con la desorganización de datos y no logran transformarlos en activos coherentes que puedan impulsar la innovación y la toma de decisiones informadas. La gestión efectiva de datos debe ser vista como un pilar estratégico.
• Modelo operativo de integración de talento: La carencia de un modelo que sume la experiencia humana con la inteligencia artificial es un obstáculo significativo. Las organizaciones deben priorizar un enfoque que reconozca el valor de la colaboración entre humanos y máquinas.

Los resultados del estudio revelan que cuando la tecnología ocupa un lugar equitativo en la mesa directiva, los líderes pueden dirigir resultados significativos. Sin embargo, el 63% de los CIOs reconoce que sus organizaciones no son efectivas en el uso de la automatización y los flujos de trabajo para impulsar estrategias empresariales. Esta ineficacia crea un vacío que puede ser explotado por la competencia.

En contraste, el estudio identificó un grupo de alto rendimiento, representando el 20% de los encuestados, que sobresale en la implementación efectiva de tecnología, gracias a cuatro capacidades clave:

1. Desarrollo de estrategias eficaces que impulsan resultados tangibles.
2. Colaboración funcional para fomentar una gestión conjunta de costos y presupuestos que optimiza la inversión tecnológica.
3. Medición de resultados con métricas claras para evaluar el impacto de las iniciativas tecnológicas de manera continua.
4. Vigilancia tecnológica en niveles descentralizados, considerando diferentes líneas de negocio, geografías y funciones.

¿Cómo capitalizar las capacidades?

Para que CIOs, CTOs y CDOs puedan capitalizar estas capacidades, es esencial que trabajen juntos de manera más efectiva, lo que implica crear un entorno donde la comunicación fluya sin obstáculos y donde se valore la diversidad de ideas y perspectivas. La colaboración no debe ser sólo una formalidad, debe convertirse en un aspecto central de la cultura organizacional.

La colaboración entre CIOs, CTOs y CDOs no es opcional, sino esencial, con el objetivo conjunto de adaptarse a las demandas de un mercado en constante evolución y lograr que sus organizaciones estén mejor preparadas para una era de innovación constante. Finalmente, la tecnología debe ser vista no sólo como una herramienta, sino como el núcleo del vanguardismo y el crecimiento sostenible.

Por Manuel Moreno, Chief Information Security Officer (CISO) en IQSEC.