Desde operaciones de TI ineficientes hasta la incapacidad de mejorar las habilidades al ritmo, la innovación a menudo se ve socavada por problemas organizacionales arraigados que los líderes de TI deben cambiar.

La innovación es un imperativo del CIO, y la mayoría de los líderes de TI dicen que se han convertido en los principales campeones de la transformación digital dentro de sus organizaciones.

Sin embargo, existen muchos impedimentos que podrían impedir que los CIO y sus equipos de TI cumplan con esa expectativa de innovación. Los desafíos de administrar las operaciones diarias, habilitar equipos multifuncionales y trasladar grandes ideas del laboratorio a las operaciones son sólo algunos.

Cada empresa enfrentará su propio conjunto de obstáculos, pero aquí, media docena de innovadores de TI experimentados comparten lo que ven como obstáculos comunes para la innovación y sus consejos sobre cómo superarlos:

Operaciones de TI ineficientes

La presencia continua de tecnología heredada, deuda técnica y procesos obsoletos sigue siendo uno de los principales impedimentos para la innovación de TI, ya que los CIO tienen que desviar dinero y personal para administrar y mantener una infraestructura ineficiente.

“No es realista pensar que las empresas cerrarán todo su legado, ya sea el legado tecnológico, las habilidades heredadas o los procesos heredados, pero si tiene cantidades significativas de alguno o todos estos, hay un límite en la innovación que alcanzará. rápidamente”, asevera Peter A. High, presidente de la firma de asesoría Metis Strategy y autor de Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader.

Los CIO están de acuerdo. Según su informe de mayo de 2021 Managing Tech Transformations, la consultora de gestión McKinsey & Co. señaló que el 87% de los líderes encuestados enumeraron la “complejidad de la infraestructura existente” como un impedimento clave para implementar servicios de próxima generación. “Como resultado”, decía el informe, “los CIO están buscando la ayuda de sus proveedores de TI para simplificar y optimizar el entorno heredado. Esto permitirá la transformación digital al liberar recursos y fondos que actualmente se dedican a mantener las luces encendidas”.

Colaboración insuficiente e ineficaz

Durante años, se ha aconsejado a los CIO que formen asociaciones con sus pares ejecutivos, pero High dice que muchos se han olvidado de permitir un alto nivel de colaboración entre el personal de TI y sus contrapartes en toda la organización.

“La TI debe ser el centro del ecosistema porque la tecnología es fundamental para toda la innovación actual, pero si no hay una forma sólida de que la TI colabore [con otros departamentos], impedirá la innovación”, afirma High.

Los expertos en innovación recomiendan que los CIO adopten prácticas de desarrollo ágiles, fomenten una mentalidad de producto y creen Centros de excelencia de innovación para fomentar más asociaciones en toda la empresa.

“La verdadera innovación no ocurre con un equipo de tecnología aislado o un equipo empresarial aislado. El verdadero éxito ocurre cuando podemos unir a los empresarios con visión de futuro y al personal de TI y hacer que trabajen juntos ”, agrega Jeff McCarter, CIO de Northern Trust Asset Servicing.

McCarter dice que tiene equipos de innovación dedicados, incluido un equipo de innovación de activos digitales, que reúne a los trabajadores de TI y del lado empresarial, para enfocarse en desarrollar y probar nuevas ideas.

“Se necesitan las personas adecuadas y la estructura adecuada para que puedan atacar un problema empresarial que podría haberse aislado [de otro modo]”, añade. “Entonces, el equipo puede centrarse en los problemas, las tecnologías emergentes y desarrollar la mentalidad para innovar”.

Sin estructura para apoyar la innovación

Conectar a los trabajadores en toda la organización es un comienzo, pero los líderes experimentados dicen que la falta de estructura para revisar y aprobar propuestas podría llevar a la creación de elementos novedosos que no sirven para ningún propósito real para la empresa en sí.

Para evitar ese resultado, los expertos dicen que los equipos de innovación necesitan vías para examinar y priorizar las ideas en función de su potencial, así como para demostrar que sus ideas funcionan y que en realidad podrían generar beneficios.

Para hacer eso, McCarter hace que sus equipos demuestren que sus ideas funcionarán mediante una prueba de concepto y una prueba de valor. “No sólo les estamos dando un montón de dinero. Les damos cierto margen de maniobra, pero tienen que mostrar el valor de sus ideas”, añade.

Esa estrategia da sus frutos. Por ejemplo, McCarter en 2019 estableció un equipo de innovación compuesto por trabajadores de TI y le asignó la tarea de idear formas innovadoras para que la empresa utilice tecnologías de contabilidad digital. Al año siguiente, en 2020, Northern Trust en colaboración con BondEvalue anunció que había completado la primera operación de un bono fraccionado basado en blockchain.

Sin conexiones con el cliente

“No hace mucho, si le preguntabas a un CIO, ‘¿Quién es tu cliente principal?’, respondían a sus colegas. Pero eso es una declaración de la distancia entre el trabajo que está haciendo la TI y el valor máximo que brinda la empresa”, señala High. “Eso significa que la TI sigue siendo una idea de eficiencia, y no en el lado de los ingresos de la ecuación, porque el cliente real son las personas que compran los productos o servicios de su empresa”.

Pero los CIO y su personal suelen tener poco o ningún contacto directo con los clientes reales de su organización, lo que significa que deben escuchar de otros departamentos lo que los clientes quieren y valoran.

High recomienda que los CIO trabajen para “obtener acceso a las reuniones con los clientes, para escuchar directamente de ellos lo que quieren y desean”.

Una visión obsoleta del éxito del CIO

Los innovadores de TI y los consultores de innovación con experiencia están de acuerdo en que los CIO que desean innovar deben primero demostrar que pueden ejecutar sus operaciones diarias sin problemas. Pero algunos CIO concentran tanta energía en construir una máquina de TI bien engrasada que no dedican suficiente atención a desarrollar capacidades de innovación dentro de ellos mismos y de sus equipos.

“Existe este grupo de CIO que podrían ser gerentes de TI brillantes, que administran el presupuesto y el tiempo, y pueden ejecutar el trabajo en una computadora. Luego está el grupo más pequeño de CIO que pueden gestionar el cambio. Son creativos y empoderan a sus equipos para que tengan ideas. Saben cómo asociarse con terceros. Están dispuestos a correr riesgos, ser valientes y probar cosas nuevas. Y al comunicar eso y caminar por el sendero, inspiran a su gente”, afirma Bernhard Schaffrik, analista principal de la firma de investigación Forrester.

Sin tiempo dedicado a innovar

Uno de cada tres tecnólogos dijo que estaba agotado, según el Informe de sentimiento de tecnología de 2021 publicado en junio de 2021 por Dice, un sitio de carreras de tecnología en línea.

Pero no sólo es un problema para el área de Recursos Humanos; también es importante para los CIO, ya que los trabajadores de TI estresados o agotados no tienen tiempo ni energía para dedicar al pensamiento creativo o proyectos de estilo skunkworks que conducen a avances, asevera Joshua Perkins, CTO de campo de Ahead, a soluciones en la nube proveedor y consultoría digital.

“La gravedad del día a día es el mayor impedimento para hacer algo innovador en TI. Tenemos equipos con exceso de trabajo que están estresados ​​tratando de mantener las luces encendidas ”, explica Perkins, y agrega que muchos líderes de TI hablan de dar tiempo para la innovación, pero rara vez lo hacen.

Los CIO informan lo mismo: una encuesta en línea de los líderes de TI de la atención médica sobre sus prioridades para 2021 enumeró los departamentos de TI poco extendidos como una de las mayores barreras para avanzar en sus agendas.

Rom Kosla, vicepresidente ejecutivo de TI y CIO de Retail Business Services, la empresa de servicios de Ahold Delhaize USA, tiene equipos dedicados dentro de su organización para garantizar que la innovación no se pierda en el ajetreo de las operaciones de TI del día a día. Uno de esos equipos se llama Propulsion Lab, que cuenta con ingenieros y arquitectos experimentados que trabajan junto con pasantes universitarios para innovar en torno a las tendencias tecnológicas.

Kosla dice que dedicar tiempo del personal a la innovación produce resultados. Señala, a modo de ejemplo, que al darles a sus trabajadores el tiempo que necesitaban para descubrir la mejor manera de hacer que las etiquetas electrónicas para estantes funcionen –como alimentarlas y garantizar que los datos sean siempre precisos– permitió a la empresa llevar la innovación más rápidamente a la fase piloto.

La incapacidad de escalar innovaciones

La incapacidad de mover una idea de prueba de concepto a operativa a escala empresarial sigue siendo uno de los mayores impedimentos para la innovación incluso hoy en día, según Walid Negm, director de investigación e innovación de Capgemini Engineering.

Este directivo señala que demasiadas organizaciones no logran desarrollar un aparato que pueda aportar seguridad, gobernanza, integración y otros recursos a las innovaciones que han demostrado su eficacia en las pruebas y están listas para pasar a un uso más amplio.

Como resultado, estas ideas mueren o se reducen a medida que se ponen en práctica; Ambos escenarios disminuyen el valor que las innovaciones podrían haber brindado, dice Negm.

Por otro lado, Negm ha visto a algunos CIO crear estructuras que ayudan a los equipos de innovación a hacer avanzar sus proyectos. Esas estructuras incluyen comités de revisión de arquitectura que determinan las tecnologías necesarias para respaldar el proyecto a medida que crece e incubadoras de negocios que ayudan a los equipos a construir un caso de negocios destinado a asegurar los recursos necesarios para hacer avanzar las ideas al siguiente nivel.

Kosla, el CIO de RBS, ha creado un sistema para garantizar que las ideas innovadoras puedan ponerse en práctica. Él encarga a sus grupos de innovación la construcción de un producto mínimo viable, momento en el que lo entregan al equipo responsable de determinar la mejor manera de escalar las innovaciones. Afirma que este enfoque permite que cada grupo desarrolle las habilidades especializadas necesarias para el éxito en ambos frentes, ideando por un lado, escalando por el otro. “Permite una habilidad de pensamiento diferenciado”, explica.

No mejorar las habilidades al ritmo de los avances tecnológicos

Perkins ve otro impedimento relacionado para la innovación dentro de TI: capacitar al personal de manera adecuada y lo suficientemente rápido para mantenerse al día con los rápidos avances en tecnología.

“Los equipos comprenden el potencial de la tecnología, pero es difícil para ellos adoptar y adaptar rápidamente la tecnología para sus empresas”, dice Perkin, y enfatiza que “el hecho de que alguien sea técnicamente competente en una cosa no significa que sea inmediato maleable a las siguientes tres grandes cosas en tecnología “.

Perkins y otros dicen que los CIO deben dar tiempo a sus trabajadores para obtener la capacitación necesaria y crear oportunidades de aprendizaje para el personal como parte de sus trabajos habituales.

No hay forma de conectar el talento

La innovación requiere una variedad de conjuntos de habilidades, y cada nueva idea probablemente requiera su propia combinación única de especialistas para desarrollarla, sin embargo, Negm dice que muchos líderes de proyectos luchan por identificar a las personas adecuadas con las habilidades adecuadas para cada esfuerzo.

De manera similar, ha visto a trabajadores de nivel junior proponer grandes ideas solo para verse obstaculizados en sus esfuerzos por avanzar en sus propuestas porque carecen de conexiones con los funcionarios superiores que podrían abogar por los recursos necesarios para desarrollar y probar sus proyectos.

“Las empresas tienen páginas de personas, pero no siempre una forma de reunir a los especialistas. Necesita algún tipo de mecanismo para realizar un seguimiento de las personas interesadas [en trabajar en la innovación] ”, dice Negm, y señala que los líderes empresariales podrían hacer un mejor trabajo aprovechando las herramientas de colaboración disponibles para ayudar a conectar a los innovadores internos con otros expertos y defensores dentro de su compañías.

Presión para entregar valor (muy) rápidamente

El pensamiento a corto plazo es otro impedimento para la innovación, según Negm. Afirma que es fácil para los líderes empresariales buscar éxitos para presentarlos en revisiones mensuales o aumentar las cifras trimestrales, pero ese enfoque podría afectar los esfuerzos de innovación al impulsar ganancias incrementales en lugar de respaldar las iniciativas verdaderamente transformadoras que a menudo tardan meses e incluso años en desarrollarse. .

“Creo en la integración continua y la entrega continua para que [elementos nuevos] estén disponibles y validados, pero la innovación puede necesitar más espacio para respirar”, asevera.

Mary K. Pratt, CIO.com