Una nueva generación de CEOs –no por su edad sino por su perspectiva – ven a los CIOs como compañeros estratégicos. Estos CEOs compiten en un mundo de gran complejidad e interdependencia global. En este mundo, quienes se queden sólo en la parte técnica no tendrán mucho futuro. “Se ha vuelto muy importante que el CIO se siente en la mesa ejecutiva, actuando como un hombre de negocios que puede hacer sugerencias y en quien se pueda confiar para ayudarnos a llegar a las conclusiones adecuadas sobre cómo ejecutar nuestra estrategia”, asegura Gregory Babe, presidente y CEO de Bayer.

Los CEOs no necesitan más compañeros para jugar golf; su búsqueda de un papel estratégico para los CIOs es motivada por el valor. Si bien se requiere efectividad y eficiencia en materia de sistemas de un CIO, los CEOs quieren líderes de TI que no sólo sean responsables de las operaciones tecnológicas, sino que también fomenten la innovación, impulsen el crecimiento, permitan el cambio y creen una ventaja competitiva. Esperan que vean más allá de las paredes de la compañía –mercados, clientes y oportunidades de venta– y sugieran, desarrollen y ejecuten estrategias para aprovechar esas oportunidades.

Suzanne Woolsey es miembro del consejo de directores de Fluor, una compañía de ingeniería, construcción y administración de proyectos. “Para poder competir es esencial tener a alguien que pueda entender y articular nuevas formas de ver el mundo que se deriven de entender cómo está cambiando la tecnología”, señala.

Por supuesto, los CIOs han argumentado durante mucho tiempo que podrían hacer más contribuciones estratégicas si las expectativas y la cultura de la compañía lo permitieran. Gartner afirma que para 2012, 25% de las primeras compañías en términos de crecimiento de ganancias serán aquellas que tengan en sus filas “CIOs emprendedores” que ofrezcan nuevas o innovadoras ventajas competitivas que se traduzcan directamente en ingresos, resultados financieros y participación de mercado.

Pero aún existe la percepción de que el liderazgo TI es reactivo y que no aporta mucho al negocio. La investigación de Gartner ha concluido en los últimos seis años que más de 60 por ciento de los CEOs ven a sus departamentos de TI como una restricción clave en los desafíos que necesitan superar. A menos que los CIOs y sus departamentos de TI rompan el molde enfocado internamente y centrado en la tecnología, el futuro de la profesión está en riesgo, de acuerdo con miembros del CIO Executive Council.

Con tantas tecnologías siendo comunes, adaptables y disponibles como los servicios cloud, las responsabilidades tradicionales del CIO de seleccionar tecnología, la procuración y la administración se están volviendo cada vez menos relevantes. “Es importante que nos convirtamos en más estrategas y líderes de transformación de lo que somos hoy”, señala Louie Ehrilich, presidente de Chevron Information Technology y CEO de Chevron.

Durante años, los CIOs han dicho que ofrecen una perspectiva de la empresa. Ahora, más CEOs parecen reconocer el valor de esa perspectiva, y esperan que los líderes de IT la compartan con ellos. “El CIO es la persona que tiene más exposición a todas las formas en que cuidamos a nuestros clientes y una mejor idea de cómo funciona toda la compañía, y lo que es importante para cada departamento”, asegura Rodger Riney, fundador y CEO de Scottrade, empresa de correduría en línea.

Riney dice que Ian Patterson, CIO y director ejecutivo de TI de Scottrade, “tiene la enorme tarea de tratar de educar a 10 personas, de las cuales la mitad cree que son muy buenos en TI porque tienen un iPhone. Hace que pongamos los pies en la tierra y dice que el iPhone es sólo un extremo, y que lo que hay detrás es lo que cuenta. Y eso es un sistema muy complicado con muchas interdependencias”.

Leo Kiely, CEO de MillerCoors, aprendió a apreciar la experiencia del CIO cuando fue jefe de ventas y mercadotecnia en Frito-Lay a finales de los ochentas. En ese entonces el CIO Charlie Feld estaba a cargo de TI. “Feld y su equipo entendieron cómo mi equipo hacía mejor su trabajo”, recuerda. Gracias a su conocimiento empresarial, “aprendí entonces a creer que su líder de TI marca el ritmo de la capacidad de la empresa de cambiar”.

Con el profundo conocimiento de las fortalezas y debilidades empresariales, los CIOs estratégicamente enfocados están en una excelente posición para preparar a sus organizaciones para entrar a nuevos mercados. La necesidad de una nueva plataforma tecnológica que apoyara la expansión del mercado orilló a la compañía de mensajería Matson Navigation a buscar un nuevo tipo de CIO. “Queríamos a alguien que pudiera seguir manteniendo las cosas funcionando, pero también quien fuera mucho más estratégico en su orientación”, explica el presidente de Matson, Matt Cox.

Cox atribuye al vicepresidente y CIO Peter Weis permitir la entrada de Matson al mercado chino. Esto dependió de nueva tecnología, incluyendo la incursión de Matson a la voz sobre IP, anticipando las necesidades de comunicación de envíos en el Pacífico.

En 2005, cuando el nuevo CIO de AXA Equitable, Kevin Murray, convenció a los ejecutivos de reconstruir la plataforma de fondos para el retiro que maneja la compañía, el objetivo era entrar al mercado más rápidamente. Pero el presidente y CEO Christopher Condron dice que la aseguradora no podría haber sobrevivido la reciente crisis financiera si no fuera por la plataforma renovada, que hizo más sencillo adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado.

Usando los viejos sistemas, sólo cambiar la tasa de interés ofrecida en fondos para el retiro podría llevar seis semanas. “Ahora eso puede hacerse en un nanosegundo”. La nueva plataforma simplifica la identificación y aplicación de reglas complejas que rigen a los nuevos instrumentos financieros, reduciendo el tiempo necesario para llevar nuevos productos al mercado de nueve a dos meses.

El crecimiento no necesariamente es motivado por entrar a nuevos mercados; una ventaja competitiva en una línea establecida de negocio puede impulsar también los ingresos.

Para las universidades, la investigación patrocinada por corporaciones es una fuente importante de crecimiento, pero durante las recesiones, dicho financiamiento se hace más escaso. France A. Córdova, presidenta de la Universidad Purdue, recurrió al vicepresidente de TI y CIO Gerry McCartney para apuntalar su portafolio. Para hacer a Purdue más visible y atractiva para los patrocinadores, el equipo de McCartney creó centros de investigación basados en Web (20 hasta ahora) a los que científicos de todo el mundo pueden tener acceso para encontrar información y conocimiento, y colaborar con los investigadores de Purdue sobre temas como biocombustibles, ingeniería de terremotos y nanotecnología.

El desempeño académico de los estudiantes también afecta el potencial de crecimiento de una universidad al influir en su reputación: entre más exitosos sean los estudiantes, más atractiva es una escuela para candidatos potenciales. Así que McCartney también desarrolla herramientas para ayudar a los estudiantes a obtener mejores calificaciones.

El CIO de Fluor, Ray Barnard, ayuda a su compañía a diferenciar sus servicios de una forma directa inusual – participa en el proceso de ventas como un ejecutivo de cuenta. Al trabajar directamente con sus clientes asignados en ventas y la resolución de conflictos, Bernard puede crear más fácilmente formas de entregar proyectos más rápido y de forma menos costosa, dice Suzanne Woolsey.

Hay algunos CIOs que encajan en el molde que están creando los CEOs progresivos para ellos. El problema es que aún no hay suficientes. “No hay muchos CIOs que tengan esa combinación mágica de visión estratégica para ver todo el panorama y las capacidades de ejecución para realizarla”, dice Condron de EXA Equitable. Nuestra encuesta 2010 Estado del CIO descubrió que sólo 21 por ciento de los participantes están involucrados principalmente en actividades que los categorizarían como estrategas de negocio – líderes que están enfocados en encontrar formas que la tecnología pueda permitir oportunidades de negocio. El resto se enfocaban principalmente en operar la función de TI (34 por ciento) o transformar los procesos de negocio empresariales (45 por ciento).

“Las capacidades siguen evolucionando para estar al nivel de las necesidades”, señala Chris Patrick, socio a cargo de la práctica CIO global para el reclutador ejecutivo Egon Zehnder International. Es difícil encontrar entre los CIOs competencias que tengan una visión hacia afuera: conocer el mercado de una compañía, entender a los clientes, identificar nuevas oportunidades de ingresos y tener un conocimiento de la estrategia de negocio, no sólo de TI.

Aprender estas habilidades toma tiempo, sin embargo. Por ahora, Patrick cree, la demanda de dichos líderes TI superarán la oferta.

Mientras tanto, algunos CEOs están tomando tiempo para trabajar con ejecutivos de TI como coaches y confidentes. Babe de Bayer asesora a los gerentes de TI con gran potencial. Cuenta que un individuo al que asesoraba tenía un gran intelecto pero una visión del mundo muy lógica, tanto que cualquier idea que no fuera lógica no tenía peso para él y la descartaba. “Le ayudé a ver que a nivel ejecutivo, mucho con lo que lidiamos es político, no lógico, y tenemos que aprender a trabajar con eso”.

Varios CIOs entrevistados para este artículo enfatizaron la necesidad de brindar apoyo visible a sus CIOs para construir la credibilidad de los líderes de TI y ayudarles a lidiar con los integrantes más difíciles – jefes de unidades de negocio y de función que se enfocan sólo en sus propias áreas y que pudieran no ver el panorama corporativo más grande. Kiely de MillerCoors le dice a su CIO dónde están los puntos débiles cuando decide cómo mezclar mejor las diferentes culturas comerciales de los antiguos rivales Miller y Coors.

Kiely también ha ofrecido “sobrevolar” para proteger al equipo de TI durante proyectos particularmente complejos. Se sentará con el equipo de Wasielewski mientras describen sus retos de implementación y cómo planean superarlos, y entonces el transmitirá estos temas a las unidades de negocio. Para Córdova de Purdue, otorgar poderes y la inclusión son sus estrategias preferidas para asegurar que el CIO contribuya de forma estratégica. Su CIO, McCartney, es miembro de su “gabinete”, integrado por 20 ejecutivos administrativos; implementan el plan estratégico de la universidad. Córdova también ha puesto a McCartney en posiciones que trascienden la tecnología y el departamento de TI. Por ejemplo, él es uno de los tres ejecutivos de la universidad a cargo de la gobernancia de la investigación académica, lo que significa que ayuda a supervisar uno de las fuentes de crecimiento más importantes de la universidad.

Tener a un CIO que represente al CEO ante el público es otra forma de fomentar la credibilidad y reputación de los líderes de TI. Babe de Bayer le pide a Claudio Abreu, presidente y CEO de Servicios de Negocio y Tecnología, representarlo en eventos de la industria y sociales.

“Claudio es alguien en quien confío totalmente para que me represente en casi todo”, dice Babe. “Para una entrevista sobre nuestra compañía o nuestro papel en esta región. Claudio es bastante capaz de hacerlo. Si fuera algo muy específico sobre un tema de la industria, lo preparo, y creo que lo puede manejar muy bien”. Estas oportunidades de ser visible son una oportunidad de practicar y demostrar públicamente un amplio conocimiento de las fuerzas del negocio frente a personas internas y de la industria.

Lo que todos estos esfuerzos de coaching y posicionamiento tienen en común es que muestran un esfuerzo de los CEOs por adoptar y asegurar el éxito del CIO orientado a las estrategias. Y los CEOs tienen que practicar lo que predican.

“Haga del CIO su socio y trátelo como un socio”, sugiere Condron de AXA. Establecer una relación de trabajo uno a uno aumenta la confianza del CIO, y envía un mensaje de que el CEO ve el rol como estratégicamente importante. “Todos saben entonces que el CIO tiene los ojos y los oídos del CEO”, asegura Condron. “Él es mi socio, pero no sólo es mi socio. Es el socio de mis colegas que se sientan en la mesa con él. Tiene todo nuestro respeto, es por eso que funciona”.

Estas son cinco preguntas que los CEOs le hacen a los CIOs para evaluar su conocimiento de la estrategia de negocio, de los clientes y sus industrias.

1. ¿A cuántos clientes externos ha conocido en los últimos 12 meses y en qué contexto? Si no ha conocido a ninguno, explique por qué.

2. Describa cómo y dónde la estrategia de TI de una compañía apoya e impulsa su estrategia de negocio.

3. ¿Cuál es la iniciativa de cambio más importante que ha realizado? ¿Cómo justificó la inversión y midió los beneficios para el negocio?

4. ¿Qué métricas incorpora a su scorecard de TI?

5. ¿Cuáles son los tres principales competidores de su compañía, y cuáles son sus principales ventajas competitivas o diferenciadores?