Durante décadas, las empresas han visto a la función de TI concentrada en controlar la infraestructura tecnológica y ofrecer servicios a las unidades de negocio y los empleados. Hoy las nuevas tecnologías – cómputo en la nube, dispositivos móviles en la empresa y el análisis de Big Data – están minando esa estructura. Los CIO y las funciones de TI bajo su mando deben prepararse para la transformación o de lo contrario se quedarán mordiendo el polvo.
De acuerdo con un nuevo estudio titulado “The C-suite Challenges IT: New Expectations for Business Value”, escrito por The Economist Intelligence Unit y patrocinado por Dell Services, los directores de nivel C (de alto nivel) creen que la función de TI está lista para una transformación importante: 57 por ciento de los 536 ejecutivos de nivel C encuestados esperan que su función de TI cambie considerablemente en los próximos tres años, mientras 12 por ciento predice una “puesta a punto completa”. En tanto, 43 por ciento dice que su compañía utilizará más TI como un servicio que se provee cómo y cuándo es necesario.
La Economist Intelligence Unit reporta que los cambios que estos ejecutivos ven en el horizonte tienen el potencial de transformar no sólo a TI sino a todo el negocio, creando nuevas oportunidades para que las compañías desarrollen productos y servicios innovadores, se conecten con los clientes de nuevas formas y replanteeen los procesos de negocio tradicionales. Estos cambios presenten un peligro pero también una oportunidad para los CIO y sus equipos.
“Cuando iniciaba, se decía que CIO eran las siglas de “career is over” (tu carrera se acabó), señala Hord Tipton, quien fue CIO del Departamento del Interior de los Estados Unidos entre 2002 y 2007, y quien actualmente es director ejecutivo de la autoridad de educación y certificación en seguridad (ISC). “Hoy, TI es un componente crítico del negocio. Nadie hace negocio sin TI”.
No pierda de vista el negocio
Pero aunque TI pueda ser un componente central del negocio, el CIO y su equipo pueden quedarse a la zaga si no pueden encontrar la forma de satisfacer las necesidades de los ejecutivos de nivel C en un idioma que exprese el valor de las inversiones en tecnología para el negocio. El reporte encontró que los CIOs y los altos ejecutivos no ven el asunto del alineamiento desde la misma perspectiva: dos terceras partes de los CIO creen que su función está bien alineada con los recursos, en contraste menos de la mitad de los ejecutivos de nivel C opinan lo mismo que los CIO. Sólo 46 por ciento de los ejecutivos de alto nivel dice que su CIO entienden el negocio y 44 por ciento que sus CIO entienden los riesgos involucrados en las nuevas formas en que se utilizan las TI”, señala el reporte. “Pero menos de la mitad de los participantes en el estudio que son ejecutivos de nivel C dicen que su CIO entiende bien estos riesgos; y una tercera parte dice que dicho entendimiento es pobre. Existen también brechas entre los CIO y sus colegas de nivel C respecto a cómo y dónde la inversión en TI podría agregar valor de la mejor forma”.
Y es que los CIO se están marginando en algunos casos. La encuesta reveló que uno de cada seis CIO solamente son “consultados” o no han participado para nada en el momento en que las firmas formulan una estrategia de TI, lo que significa que se están implementando estrategias en las que no han tomado parte. Incluso cuando están involucrados en las decisiones estratégicas, el reporte descubrió que su enfoque es a menudo en la eficiencia del “back-office” en lugar de en la generación de ingresos. Sólo cerca de una tercera parte de los encuestados dijo que los CIO tienen una participación clave o de liderazgo en encontrar nuevas formas de comprometerse con los clientes potenciales o con el desarrollo de productos y servicios.
CIO activos en TI = mejor desempeño de la empresa
Pero esa última estadística señala apunta hacia un hecho rescatable para los CIO determinados a revertir la tendencia. Las compañías que involucran al CIO en la estrategia del negocio tienen muchas más probabilidades de alcanzar un desempeño financiero superior al de sus competidores. De 37 por ciento de los encuestados que dijeron que su CIO estaba participando activamente en establecer la estrategia de negocio, 47 por ciento dijo que su compañía superó financieramente a otras. Por otro lado, entre 20 por ciento de los entrevistados que dijeron que el CIO no tenía una participación en dicha estrategia, sólo 28 por ciento dijo que estaban teniendo un mejor desempeño que sus competidores.
Existe una oportunidad importante para los CIO que hablan el idioma del negocio. Menos de la mitad de los encuestados dice que el uso de TI fomenta una ventaja competitiva para su compañía. Si bien muchas firmas se concentran en usar TI para reducir costos (38 por ciento) o mejorar la eficiencia de la empresa (42 por ciento), las organizaciones que se enfocaron en usar TI para agregar valor de nuevas formas y aumentar los ingresos vieron que sus funciones de TI están también trabajando de forma más efectiva con otras áreas.
No hay que sacrificar entre reducir costos y generar ingresos
“Las compañías que se enfocaron en generar nuevos ingresos, lo cual es comprensible, tienden a ser más efectivas que sus iguales en el uso de TI para crear nuevos productos y encontrar nuevas clientes”, señala el reporte. “También destacaron cuando se trata de mejorar la confiabilidad de la infraestructura de TI y alinear TI con el resto del negocio. Algo que resultó más sorprendente fue que los entrevistados de estas compañías enfocadas en generar ingresos tienen una visión más positiva de la capacidad de su organización de reducir los costos que quienes se concentraron principalmente en reducir los costos”.
Por ejemplo, Steve Stone, ex CIO de Lowes, dice que un CIO puede asumir los desafíos tecnológicos que enfrentan los grandes menoristas como Lowes y convertirlos en una oportunidad. Cuando tomó las riendas como CIO en 2002, la estrategia principal era establecer una infraestructura en cada tienda que le permitiera estar lista y operando contra viento y marea, incluso si se cortaban las comunicaciones. Pero esa estrategia creó ciertos desafíos serios, en espacial los costos considerables de remplazar la infraestructura redundante de cada lugar. Stone pudo hacer la consolidación en un centro de datos central al tiempo de poner la información a disposición del negocio de forma más oportuna. Eso, en consecuencia, permitió al negocio comenzar a “masticar” esa información para ofrecer nuevos servicios, como optimizar la cadena de suministro para reducir los costos de entrega al tiempo de hacerle llegar los productos a los clientes más rápidamente.
“Para las tiendas físicas tradicionales ahora, uno realmente necesita aprovechar la red de área amplia y reducir la tecnología en la tienda al punto en el que no hay necesidad de remplazarla con tanta frecuencia”, asegura.
Tácticas para alinearse con el negocio
El reporte brinda tres tácticas que los CIO pueden poner en práctica para colocarse en el contexto del negocio:
- Empujar el presupuesto al negocio de modo que la gente que paga por un servicio de TI sea quien se beneficie de él. Esto puede ayudar a reducir los costos y alinear mejor TI con el negocio porque los directores están renuentes a pagar por los servicios que no necesitan. Asimismo, significa que la inversión en TI es más probable que brinde nuevos servicios que los directores realmente desean.
- Estimula la expectativa cultural de que el personal de TI debe jugar un papel active en impulsar el crecimiento del negocio y no sólo facilitar los esfuerzos de otros empleados.
- Experimente con tecnologías de la información que le ayudarán a hacerse del conocimiento y las capacidades que ofrecerán recompensas después, incluso si la experimentación aumenta los costos tecnológicos en el corto plazo. La oportunidad de desarrollar talento tiene un valor que puede seguir pagando dividendos.
Asimismo, el reporte ofrece sugerencias que las empresas deben considerar:
- Piense más ampliamente. La innovación tecnológica puede transformar más que sólo las funciones de TI corporativas, puede cambiar fundamentalmente la forma en que opera el negocio. Considere el impacto de la innovación en la dirección más amplia del negocio, no sólo en el futuro de la función de TI
- Dele poder al CIO. La infraestructura como un commodity puede permitirle reducir la escala y ámbito de la función de TI, pero en lugar de limitar el rol del CIO, debe permitir al CIO cambiar de enfocarse en mantener las luces encendidas a enfocarse en añadir valor.
- No aísle la función de TI. Muchas organizaciones que han demostrado más su adaptación a los cambios causados por el cómputo en la nube, la proliferación móvil y el Big Data lo han hecho moviendo los líderes de TI al negocio, donde pueden alinearse más estrechamente con las necesidades de las unidades de negocio.
- Reconsidere cómo evalúa la compañía las inversiones. No asuma que las inversiones en TI necesariamente significan elegir entre reducir costos y generar ingresos. Actualmente, las compañías a menudo pueden lograr ambos.
El riesgo sigue siendo un riesgo. Las organizaciones siguen preocupadas por los riesgos asociados con el cómputo en la nube, la proliferación móvil y el análisis de las grandes cantidades de datos, pero no permita que los riesgos lo paralicen. Las amenazas pueden ser identificadas, evaluadas, manejadas o evitadas – al igual que cualquier otro riesgo.
