Aunque las compañías dependen cada vez más de la tecnología para crear nuevos e innovadores modelos de negocio e ideas frescas para encontrar novedosas fuentes de ingresos, muchos consejos de directores no entienden aún mucho de TI. Pocos CIO participan en ellos y, de acuerdo con PricewaterhouseCoopers, sólo 1 por ciento de los directores tiene conocimientos de tecnología. La discusión sobre asuntos de TI en las reuniones alrededor de la mesa de consejo puede medirse en minutos.
De acuerdo con nuestra exclusiva encuesta a 250 líderes de TI, existe una peligrosa falta de confianza en el conocimiento informático del consejo. Sesenta y cuatro por ciento dice que el consejo “no hace su tarea” sobre asuntos de tecnología y 57 por ciento, que los directores dependen mucho de lo que leen en la prensa para evaluar la estrategia de TI. Sólo 40 por ciento dice que a los miembros del consejo “realmente no les importa TI”.
The Board Institute, que educa y evalúa a los directores sobre el gobierno corporativo, revela que sólo 6 por ciento de las compañías tienen un comité de tecnología a nivel de consejo, donde los directores asignados se enfocan en el uso estratégico de TI. Son mucho más comunes los consejos que confinan a TI al comité de auditoría, donde la perspectiva no es proactiva o innovadora, sino para contrarrestar los riesgos: proteger contra las amenazas a la seguridad, cumplir con las regulaciones y gestionar los riesgos de los grandes proyectos y el gasto en tecnología.
Cuando se trata de la TI estratégica, dice Susan Shultz, CEO de The Board Institute, “no se informa a los directores”.
Los CIO pueden cambiar eso. De hecho, como directores de alto nivel con funciones fiduciarias y como estrategas responsables del crecimiento corporativo, los CIO deben cambiar eso. Un consejo que tiene una visión estrecha y defensiva de TI deja a la compañía vulnerable ante la competencia, afirma Evelyn Follit, ex CIO de Radio Shack quien ha participado en los consejos de seis compañías.
De acuerdo con Helen Cousins, CIO de Lincoln Trust, un consejo poco educado también puede ser un obstáculo para la innovación. “Si no saben de tecnología, no pueden imaginar lo que yo imagino”, dice.
Pero usted tiene que ser inteligente para cambiar las cosas. Los consejos son instituciones establecidas con normas y convenciones bien arraigadas. Cada uno tiene sus peculiaridades y políticas. Entienda que la principal obligación de un consejo es supervisar lo que los ejecutivos están haciendo por los accionistas. Los directores no quieren comparar la nube de Amazon con la de Google. Quieren saber cómo el uso del cómputo en la nube hará una compañía más valiosa. Los CIO deben evitar los términos técnicos pero deben poder explicar la tecnología. Anticípese a las preguntas de los directores y llévelos ingeniosamente a las que deberían hacer.
Y escuche para que pueda aprender, sugiere Walt Hauck, ex CIO de Dun and Bradstreet. Asista a comidas y viajes cuando lo inviten, pero sepa que no es para quedar bien. Los directores son “muy serios y enfocados en mi negocio y esperan que yo también lo sea”, añade Hauck.
No sea desplazado
Los consejos están comenzando a darse cuenta de que necesitan poner más atención a TI. Sesenta por ciento de los directores encuestados por PricewaterhouseCoopers dicen que quieren dedicar más tiempo a TI el año próximo, en comparación con 36 por ciento del año pasado. Tienen nociones generales de temas que deben abordar, como el cómputo en la nube, los medios sociales y la movilidad. Pero ignoran lo que no saben, dice Don Keller, socio del Centro de Gobierno de Consejos de PricewaterhouseCoopers. Los CIO “deben darles un marco para discutir las TI”, asegura.
Los consejos no tienen el hábito de invertir mucho tiempo en asuntos informáticos. Tradicionalmente, se han concentrado más en a compensación ejecutiva, la exposición legal, la planeación de sucesión de los CEO y los asuntos financieros. Cuando se invita a un CIO a presentar ante el consejo, normalmente se le da 30 minutos cada trimestre fiscal, según la encuesta.
En Lincoln Trust, Cousins habló sobre la analítica predictiva con los miembros del consejo, explicándoles cómo es posible identificar a los clientes más valiosos de la firma y realinear a los gerentes de cuenta para atenderlos mejor. El consejo ahora está interesado en el valor de un cliente, viendo esa información como una forma de preparar a Lincoln Trust para el futuro, señala.
Si los CIO no utilizan su preciada media hora de forma eficiente, pueden ser desplazados. Cuando los directores no confían en sí mismos o en el CIO para evaluar la situación de TI de la compañía, llaman a un experto. El año pasado, 26 por ciento de los consejos contrató a consultores externos para ayudarles a evaluar proyectos importantes o el desempeño general de la función de TI, de acuerdo con PricewaterhouseCoopers. Eso es más del 15 por ciento del año anterior.
Los directores responsables saben que para realizar sus tareas para la compañía deben buscar ayuda afuera cuando es necesario, dice Joseph Groundfest, profesor de derecho y negocios de la Universidad Standford. “Es común que los consejos traigan a abogados o expertos en inversión para obtener asesoría. No hay por qué no puedan traer a consultores de TI externos”.
Pero para el CIO de esa compañía, Follit sostiene, es una mala señal. Un consejo que trae a un consultor está insatisfecho con la capacidad del CIO de explicar cómo las decisiones de TI afectan, y son afectadas por, la estrategia corporativa, indica. En el contexto íntimo e intenso de una junta del consejo, un CIO que sólo mantienen las cosas funcionando no puede disfrazar esa limitación usando la jerga del negocio. “Algunos CIO no pueden manejarse en este nuevo mundo, donde tienen que conocer muchísimo del negocio”.
Cuidado con la política
El cambio puede ser lento en los consejos. Por ejemplo, aunque éstos puedan ver que la estrategia del negocio se entrelaza con TI, no ha habido un cambio generalizado en los atributos que las compañías quieren en los directores. Sólo 30 por ciento de los directores encuestados por PricewaterhouseCoopers consideran a la experiencia en TI como un atributo “muy importante” en los nuevos directores, y 31 por ciento no la están buscando. Consideran más importantes otros cinco tipos de conocimiento, incluyendo la experiencia en la industria y financiera, y en negocios internacionales.
Los directores pueden llegar decepcionados, dice Jim Nole, vicepresidente de TI de Talisman Energy, una compañía petrolera. Tal vez una vez tuvieron una mala experiencia con el software de SAP u Oracle y automáticamente critican un proyecto similar. “Dirán, ‘Lo hicimos en mi compañía y fue un desastre’”, señala.
Sin embargo, lo verdaderamente agobiante fue la experiencia de Noble con el consejo de una empresa global de productos de consumo. Como CIO, asistía a las juntas y eventos del consejo y después recibía un correo o una llamada de cierto director ofreciendo sugerencias o haciendo preguntas. Los comentarios del director eran enriquecedores; era un emprendedor exitoso en la industria de telecomunicaciones.
Cuando el CEO lo descubrió, envió un correo a Nobel y al resto del equipo senior de diez miembros en el que decía que las comunicaciones con los miembros del consejo debían pasar por él, recuerda Noble.
Pero Noble vivió lo opuesto cuando fue CIO de lo que era entonces AOL Time Warner. Los CEO de entonces, Steve Case y Gerald Levin, motivaban a los líderes senior a interactuar con el consejo. El fundador de Netscape, Mark Andreessen, llegó como CTO y la compañía creó un grupo de asesoría informática que incluyó a figuras de los medios y de proveedores de TI. “El consejo y los ejecutivos sabían que los viejos modelos de negocio ya no eran sustentables y estaban abiertos a nuevas ideas”, añade.
Lo que enfrentará
Algunos consejos quieren saber más de tecnología, pero otros no. Catorce por ciento de los directores que participaron en el estudio de PricewaterhouseCoopers nunca se reunieron formalmente con el CIO. Lo que un consejo quiere de un CIO depende de lo que está sucediendo en la compañía. Patti Reilly-White, CIO de Darden Restaurants, normalmente hace una presentación al consejo una vez al año y asiste a comidas y retiros. Pero anticipa ver al consejo más a menudo en los próximos dos años cuando Dartden invierta 200 millones de dólares para construir e implementar una nueva plataforma tecnológica. La compañía de 8 mil millones de dólares planea unificar TI a lo largo de sus marcas e instalar un sistema de órdenes móviles y otros servicios en sus restaurantes.
Dado el tamaño de la inversión, el presidente y CEO de Darden, Clarence Otis, “ofrece comentarios y guía”, sobre este proyecto crítico, que busca superar a sus competidores, dice Reilly-White. Otis, quien participa en el consejo de Verizon, “tiene la visión y está definiendo lo que debemos buscar”, dice.
Puede esperar reunirse con el consejo cuando haya una crisis o se esté dando una transformación corporativa. American Airlines está tratando de recuperarse después de solicitar la inclusión en el Capítulo 11 por bancarrota el año pasado. Maya Leibman ha asistido a las reuniones mensuales del consejo desde que fue nombrada CIO de la aerolínea en enero. Leibman ha hecho presentaciones ante los directores tres veces, dos veces sobre seguridad de la información y una vez sobre el reemplazo de un sistema clave.
El director de American Airlines Stephen Bennet, ex CEO de Intuit, hizo preguntas importantes, dice, como el tipo de prueba que su grupo de TI estaba haciendo con el nuevo software. “Muchos del consejo saben de tecnología”, dice, “pero él tiene conocimientos que otros no”.
Contar con un experto en tecnología en el consejo pule el sentido de negocio de un CIO y normalmente da lugar a una reunión intelectualmente ardua, dice Hauck, antes en Dun and Bradstreet. El consejo de la compañía incluye a Austin Adams, ex CIO de PJMorgan Chase, Bank One y First Union, además de un ejecutivo de Oracle y de Hewlett-Packard. Naomi Seligan, fundadora de The Reserach Board, un comité de CIO expertos, se retiró del consejo el año pasado.
Dun and Bradstreet es una de las pocas compañías con un comité de tecnología al nivel del consejo. Sólo hay 12 en las Fortune 100. Establecer un comité de tecnología indica que el consejo es ambicioso respecto a TI, dice Estelle Métayer, fundadora y presidente de Competia, una consultoría de inteligencia competitiva.
Las firmas de servicios financieros, donde TI y el negocio son casi indistinguibles, son más propensas a tener dichos comités que las compañías de otras industrias. Otras empresas con comités de tecnología al nivel del consejo incluyen a Fed-Ex, Pfizer, Procter & Gamble y Wal-Mart. Métayer predice que más compañías se unirán porque TI es ubicuo pero también porque los directores están adoptando un mayor rol en evaluar la salud corporativa así como en establecer la estrategia. Estas tareas requieren que los directores sean versados en los asuntos de TI, dice. “Si su consejo está lleno de CEO retirados, abogados y auditores, probablemente no están cuestionando bien la estrategia tecnológica. “Cuando la tecnología es cubierta por el comité de auditoría, es supervisada, pero nadie tiene una visión”.
Entre otras tareas que el comité de tecnología de Dun and Bradstreet realiza es supervisar MaxCV, un proyecto de transformación de 160 millones de dólares iniciado en 2010 para crear una “cadena de suministro de datos” en tiempo real con aplicaciones e interfaces Web.
Pero el comité y el consejo querían saber mucho más del trabajo de Hauck que lo que los reportes de gestión del proyecto pueden revelar. Ahondaron en su forma de integrar al personal y su visión del negocio. Los directores también buscaron evidencia de que él colaboraba bien con sus colegas, especialmente con los jefes de ventas y de desarrollo de producto. Hauck dice que cuando atribuyó parte de su propio éxito a esos colegas, por ejemplo, y cuando los empleados de un grupo asimilan los trabajos de los otros dos, podía demostrar al consejo que podía cultivar relaciones saludables.
En particular, Adams insistió en que Hauck trabajara en el talento, no quería que TI fuera sorprendido con poco personal durante una futura fusión, por ejemplo. “Dice, ‘Necesito que tengas a cinco personas tan buenas como tú. Si no, entonces no estás haciendo tu trabajo como un líder para esta compañía’”.
Un consejo que funciona bien lo desafiará a usted – no necesariamente porque los directores duden de su conocimiento (aunque podrían hacerlo), sino porque quieren poner a prueba su buen juicio, dice Noble. Pero un CIO no debería sentirse amenazado por un interrogatorio intenso de los directores, señala. “Lo mantienen con los pies en la tierra. Conectado con el mercado”.
Además, un CIO debería ser utilizado para esa dinámica por ahora. La posición le reporta a un CEO, COO O CFO y normalmente tiene varios comités directivos que guían las decisiones y los planes, indica. “La función de TI no es autónoma de cualquier forma”.
El consultor interno
Para estar en la mejor forma, un consejo corporativo podría necesitar un comité de tecnología y un fuerte compromiso con el CIO, asegura Métayer, la consultora de inteligencia competitiva. Algunas compañías, como Dun and Bradstreet, ya están ahí. Otras siguen empantanadas en las viejas prácticas. La mayoría están en un punto intermedio.
Una compañía de servicios de salud no tiene un comité de tecnología en su consejo, pero el consejo llama al CIO a menudo para hacer presentaciones o responder consultas, dice el CIO, quien pidió no ser citado. El consejo le ha pedido sus puntos de vista sobre temas como nuevas asociaciones de la industria y startups, la competencia de la compañía y lo que necesita para ser fuerte en el futuro.
Que el consejo consulte al CIO sobre dichos temas demuestra que él y el líder de TI están preparados, dice Métayer. “No conozco a ninguna compañía que no batalle con algún aspecto tecnológico. La diversidad de pensamiento al nivel del consejo es una forma importante de enfrentar esas luchas”.
Por Kim S.Nash, CIO
