En nuestra décimo tercera encuesta anual sobre el Estado del CIO, 25% de los 722 CIO que se encuestaron reportaron que el grupo de TI es percibido por los colegas como un verdadero par de negocios -o incluso como alguien que puede ‘cambiar el juego’– que puede crear y lanzar nuevos productos y abrir nuevos mercados. Estos CIO de primera clase identifican sus prioridades principales como encargarse de la innovación del negocio, cultivar asociaciones y desarrollar estrategias de negocio. Ellos controlan la mayor parte -65%- del gasto en TI. Ellos tienen una excelente relación con el CEO, le reportan a él o ella y se sientan en el comité ejecutivo. Ellos generan la fortaleza del grupo de TI y se concentran en actividades externas, como reunirse con clientes. Y al igual que el CEO y el resto de los ejecutivos de alto nivel, estos CIO disfrutan de pagos adicionales cuando la compañía alcanza sus metas de ventas y ganancias. Eso es bueno.

Lejos de esta excelente condición, encontramos que 48% de los CIO reconocen que sus grupos de TI son vistos por los otros empleados como un centro de costos o proveedor de servicios. La vida no es tan buena en estos casos. Sus actividades principales son mejorar las operaciones de TI, desplegar nuevos sistemas y controlar los costos de TI. También prioritario para ellos es manejar las crisis en TI. Esto se ve como la descripción del trabajo de un CIO de 1995.

El que el grupo de TI sea considerado un game changer o un centro de costos es la apreciación subjetiva de los que respondieron a la encuesta en todo el mundo. Tuvimos una fuerte respuesta este año, 41% de los que respondieron la encuesta provinieron de Europa, el Medio Oriente o África. Aun así, si alguien reporta que es visto como un centro de costos, da mucho que pensar. A medida que exploramos este periodo de disrupción digital, en donde las reglas que se han establecido para competir ya no se pueden aplicar, algunos CIO se preguntan ahora qué quieren para ellos mismos. La profesión está cambiando rápidamente en una atmósfera en la que los colegas en ocasiones ven al grupo tradicional de TI como un impedimento para el éxito corporativo.

Alégrese: nuestra investigación sobre el Estado del CIO 2014 revela que las cifras principales están mejorando. Por ejemplo, 44% de los CIO reportan al CEO, una cifra superior a 39% del año pasado; y la antigüedad en el puesto se mantiene estable en casi seis años. Los CIO están dedicando tiempo significativo para concentrarse en construir relaciones con otros líderes de negocio, algunos dedican hasta 25% de una semana normal en ello.

Pero la alarmante brecha en la profesión -entre los CIO que se encuentran en la cima de las actividades y aquellos que no lo están- va a alterar la carrera y quizás también el futuro corporativo. Existen diferencias evidentes en cuanto a lo que quiere el CEO este año de cada tipo de CIO. Los CIO considerados centros de costos deben finalizar algún gran proyecto empresarial, simplificar TI y reducir el gasto en tecnología en algún porcentaje establecido. A los CIO considerados como game changers se les pide que lideren los esfuerzos de innovación de productos y habiliten la expansión global. Ganan más dinero y reportan relaciones más saludables con el CEO y el CFO. Aunque el porcentaje general de CIO que reportan ante el CEO ha crecido, entre los game changers esa cifra se encuentra en 64%, mientras que para los otros solo se encuentra en 37%.

“Existe una polarización en lo que está sucediendo”, señala Rich Adduci, CIO de Boston Scientific, empresa fabricante de dispositivos médicos.

Esta fractura amenaza la viabilidad del rol del CIO. La división no solo se debe a los aparentemente menos capaces CIO, sino que tanto el ejecutivo como la compañía tienen un papel en esto. En tiempos de tumulto -y ciertamente el actual desmantelamiento y rehacerse de industrias completas es un momento así- los líderes generalmente no saben bien lo que quieren. Un CIO estratégico y una organización que ve a TI como un simple costo a administrar se encuentran tan mal emparejados como un CIO táctico que intenta mantenerse en un lugar que demanda pensamiento fresco de TI. Y como señala Adduci “o el CIO se gana a la gente de alguna forma, o se va a tener que ir”.

Se puede percibir la angustia. Mientras que 86% de los CIO de nuestra encuesta afirman que su rol está creciendo en importancia para el negocio y 90% señalan que ser un CIO es cada vez más complicado, solo 65% señala que el papel del CIO tiene mayores recompensas. Y un preocupante 28% de los encuestados afirma que sienten que los CIO están siendo marginados.

La pregunta es, ¿qué podemos aprender de los CIO más exitosos que están floreciendo en la nueva era digital?

Las llaves del castillo
Cuando uno habla con los CIO líderes acerca de lo que piensan y lo que hacen, aparecen dos grandes temas: la compensación y los clientes. 61% de los CIO de nuestra encuesta tienen parte de su compensación ligada a una meta específica de ingresos o ganancias. Estos CIO también reportan que tienen prioridades y expectativas muy diferentes, que las de 38% de los CIO cuya paga no se encuentra ligada al desempeño financiero. Estas prioridades y expectativas -la de los CIO líderes- caen dentro de la categoría de estratégicas y externas, como mejorar los productos y servicios, enfrentar la creciente competencia y permitir el crecimiento en los mercados emergentes. En otras palabras, el tipo de esfuerzos que se discuten en las reuniones privadas de un directorio.

No es tan difícil conseguir el desempeño más valioso de CIO que están adecuadamente motivados, y de todo TI, señala Chris Hjelm, CIO de Kroger, una cadena de tiendas. Él y casi todos los empleados de Kroger obtienen bonos que se basan en los resultados financieros de la compañía. De hecho, todos los bonos de Hjelm dependen del logro de estos objetivos. Hacer esto asegura que todos trabajen en la misma meta, señala.

Y esa meta, por supuesto, es servir al cliente.

Aunque el cliente es una alta prioridad, casi la mitad de los CIO de nuestra encuesta -47%- tienen dificultades para lograr que su personal TI esté más orientado a los negocios y de cara al cliente. Esta cifra llega a 50% de los encuestados fuera de América del Norte, una cifra significativamente mayor que el 42% para América del Norte. Los CIO que no pueden llevar a su personal técnico hacia este nuevo mundo en ocasiones simplemente tienen que reemplazarlos.

Hjelm intenta mantener a su personal muy enfocado en los clientes. Esto no es difícil en el negocio de las tiendas ya que todo el mundo compra. Pero también intenta mostrar incluso a su personal de TI de backoffice cómo es que su trabajo afecta a las ventas, la satisfacción del cliente y otras métricas corporativas. Por ejemplo, un ingeniero en el centro de datos sabe que la disponibilidad del sistema afecta directamente a los ingresos. “Es vital que entiendan”, señala.

Ningún CIO puede tener éxito en la actualidad si no desarrolla una sensibilidad ‘de antena’ hacia el comportamiento del consumidor, señala Cora Carmody, CIO de Jacobs Engineering Group.

Carmody se reúne regularmente con clientes, incluso recientemente con la NASA y una compañía minera australiana. Lo hace para aprender acerca de sus problemas, pero también para compartir su conocimiento y experiencia en TI. Recientemente, uno de los colegas de Jacobs le dijo que su cliente externo se encontraba preocupado por el centro de los costos de TI, así que Carmody le ofreció realizar una presentación sobre el tema para el cliente.

“Siempre hago esto”, señala. Es una forma de construir credibilidad en TI dentro de la compañía, así como una forma de recoger ideas para potenciales nuevos productos y servicios, afirma la ejecutiva.

Las nuevas ideas vienen de imaginar hacia dónde se dirigen los consumidores, sostiene Rick Roy, CIO de CUNA Mutual Group, empresa que ofrece seguros, administración de activos y otros servicios a cooperativas de ahorro y crédito y a sus miembros. De esa forma nació un nuevo y lucrativo producto móvil en CUNA Mutual hace dos años. En una tienda de autos, un consumidor quiere un préstamo, pero quizás no quiera tener que trabajar con intermediarios para contactar a un banco. CUNA Mutual ofreció una aplicación para smartphone que permite a los clientes obtener un préstamo para un auto de una de sus cooperativas.

“Si caminas por el trayecto que realizan los consumidores y ves hacia atrás, uno puede tener una idea de lo que están buscando”, señala Roy. “¿Cómo podemos ayudarlos?”.

Alrededor de mil millones de dólares en préstamos han sido colocados de esta manera hasta el momento, señala.

GAF va incluso más allá. El año pasado Adam Noble, CIO de esta empresa de materiales de construcción, comenzó a enviar al personal de TI a colaborar con los clientes externos directamente. Noble se reunió con sus expertos internos en seguridad, movilidad y nube para hablar, entre otros temas, por qué es mejor hacer negocios con GAF. “Las personas compran tus productos, sí, pero también te compran tus productos porque tienes un servicio que nadie más ofrece”, afirma el ejecutivo. “Nosotros, en TI, estamos colaborando directamente con los clientes para ayudarlos a llevar sus negocios mejor”. GAF espera ampliar su oferta de productos y servicios este año en base a este trabajo, afirma el ejecutivo, aunque no ofreció detalles.

La experiencia ha mejorado la moral de sus expertos internos pero también ha mejorado sus conocimientos. “Las personas de mi organización exploran pero también se muestran”, indica.

Da un paso adelante, sin escusas
Una cosa que los CIO pujantes tienen en común es que continuamente se esfuerzan para hacer que el grupo de TI sea indispensable en diversas áreas del negocio.

No espere a que los negocios lo llamen, sostiene Carmody. Demuestre el valor de TI involucrándose en situaciones críticas. Jacobs adquiere muchas compañías, y Carmody ha diseñado una especialidad para su grupo de TI ante tales situaciones. Cuando Jacobs recientemente envió una oferta para comprar la firma de consultoría en construcción Sinclair Knight Merz por 1,200 millones de dólares, Carmody designó a uno de sus vicepresidentes para el equipo de auditoría de venta (due dilligence) antes del acuerdo y a otro para liderar la integración posterior.

En Kroger, Hjelm ha establecido un grupo de investigación y desarrollo dentro de TI que inventa nuevas tecnologías y nuevas formas de aplicar las ya establecidas. Este equipo se encuentra detrás de una de las innovaciones para el cliente más visibles de la industria de las tiendas en años: el sistema QueVision de Kroger, que usa analítica para predecir los ritmos de compra de los clientes y luego sugiere como conformar las líneas de caja para reducir los tiempos de espera. Una cámara infrarroja cuenta a las personas que llegan a la tienda. En base al momento del día y al día de la semana, un algoritmo propietario predice por cuánto tiempo va a comprar cada persona. Una pantalla digital en el frente de la tienda muestra cuántas líneas de caja se encuentran abiertas y cuántas van a estar abiertas en 30 minutos. El sistema ha reducido el tiempo entre que el comprador se pone en la fila y comienza el proceso de pago de cuatro minutos a 30 segundos.

“Estamos empujando hacia donde es posible”, señala Hjelm.

Reordenar TI
Algunas de las más modernas e intrigantes tecnologías van más allá del grupo de TI y abarcan toda la compañía. Por ejemplo, Gartner afirma que una revolución industrial -la impresión 3D que habilitará la manufactura de siguiente generación- redefinirá la manera en que las compañías compiten. Las ideas de crowdsourcing en línea se convertirán en la norma en la ingeniería, publicidad, desarrollo de productos y otros departamentos. Éstos no son proyectos discretos con límites definidos; son nuevas formas para operar las compañías.

El incremento de la importancia de TI forzará a los CIO a cambiar el modelo operativo del grupo de TI. Eso incluye más tercerización y más “islas de especialización” internas, de acuerdo a un reciente estudio de A.T. Kearney. La consultora predice que seremos testigos de más equipos autónomos de TI expertos en campos como la movilidad o la experiencia del cliente, que colaborarán de manera cercana con los grupos de negocio para mover rápidamente las ideas.

Kroger tiene un equipo dedicado a la computación móvil. “El desarrollo iterativo requiere de una relación más cercana entre el negocio y los profesionales de TI”, sostiene Hjelm. Eso es especialmente cierto cuando cambia sus aplicaciones móviles cada seis semanas.

Los CIO deben reconocer que las viejas estructuras de TI ya no funcionan, señala Mike Heim, CIO de Whirlpool. Desde que se unió a la compañía en mayor del 2012, Heim ha reorganizado TI para responder mejor a las demandas del negocio, algo que él llama “alinear nuestro modelos operativo al modelo de negocios”. Se requirió de su visión externa para localizar la necesidad. Antes de llegar a Whirlpool estuvo 33 años en Eli Lilly, siendo los últimos ocho años el CIO global. Las farmacéuticas y las fabricantes de aparatos son muy distintas, señala. Lilly es un negocio de gran margen enfocado en los clientes corporativos. Whirlpool es un negocio de consumidor de bajo margen con ciclos de producto muy rápidos.

Lo que aprendió rápidamente de Whirlpool fue que las diferentes partes del mundo requieren de diferentes formas, tamaños y funciones en sus aparatos, lo cual significa que la gigante global es un negocio regional en realidad, sostiene. Cuando llegó, encontró una organización de TI centralizada que era lenta al responder a las necesidades locales, y demasiado enfocada en los procesos TI internos y sus métricas en lugar de en las métricas del negocio. TI se definía a sí misma como una abastecedora más que una innovadora, afirma. “El modelo creó tamaño en TI pero no ventaja competitiva en el negocio”.

Heim trasladó el comercio electrónico y las aplicaciones a las oficinas regionales con CIO regionales. Ahora tanto los matices como las grandes diferencias en los mercados locales reciben una atención más rápida por parte de TI; por tanto, se consiguen resultados de negocio más rápido, señala.

Problemas de relacionamiento
A pesar de lo que dice Gartner y otros de que el CMO y el grupo de marketing se encuentran en posición de llevarse los dólares de TI, nuestra encuesta muestra que los CIO esperan que la parte de dinero de inversión en tecnología bajo el control de TI se mantenga muy igual en los siguientes tres años: 65% ahora y 66% en el 2017. Quizás los CIO están mirando hacia otro lado en cuanto al tema. O quizás están interpretando los hechos de manera diferente: para Adduci del Boston Scientific, lo que se habla acerca de la manera en que las entidades que no son de TI están financiando los proyectos tecnológicos no es acertado. Por ejemplo, 61% de los proyectos de tecnología empresarial no están financiados por TI, de acuerdo a una reciente encuesta de mil 200 ejecutivos de negocios y realizada por IDC. Pero así debería ser, señala Adduci. Si un proyecto tiene un claro valor de negocio, el financiamiento y el auspicio deberían provenir de los grupos de negocio que no son TI, sostiene. Ya nos hemos movido más allá de TI, después de todo.

Los CIO podrían perder el control de algunos gastos TI. Pero los CIO inteligentes acumularán capital bajo la forma de credibilidad e influencia. Sin embargo, es en la capacidad de construir relaciones que la división entre los CIO está más acentuada.

Las actividades que los CIO game changer planean para incrementar las relaciones de TI con sus colegas este año difiere de aquellas de los CIO de centros de costos. Los game changers, por ejemplo, planean más seguido profundizar sus bases. Al hacerlo, por supuesto, hace que el grupo de TI sea más fuerte. Pero también hace más sencilla la delegación, liberando tiempo para propósitos estratégicos. Y da confianza en los pares de negocio que el equipo de TI puede manejar las demandas, sostiene Carmody.

“Los negocios pueden ver que podemos resolver sus problemas más rápido. Ese un gran añadido”.

Al mejorar la relación personal laboral con los ejecutivos de la alta gerencia, los CIO de los centros de costo podrían estar tomando algunos pasos infectivos. Por ejemplo, ello reportan que planean proporcionar asesoría más seguido a otros que pedir asesoría, lo cual no les va a ganar amigos, señala Heim. Los CIO lo hacen mejor cuando primero escuchan y realizan muchas preguntas para entender un problema. “Uno tiene dos orejas y una boca por algo”, sostiene.

Otro ejemplo: los CIO de centros de costo no planean -o quizás no pueden- reunirse con la alta gerencia en las juntas con los clientes tan frecuentemente como los CIO estratégicos. Asistir a los eventos de la industria juntos, socializar fuera del trabajo y celebrar las batallas ganadas fuera del trabajo son también populares actividades para la construcción de relaciones para los game changers, más que para los CIO de centros de costo.

¿Qué es lo mejor para usted?
Los líderes TI que cuestionan si el rol tiene sus recompensas podría meditar por qué se encuentran en el trabajo. Si optimizar el mantenimiento de los sistemas legados es satisfactorio, ciertamente hay poco de eso para un CIO actual. Pero la creatividad -la capacidad de crear algo- se encuentra incrementándose en los CIO. “Encuentro”, señala Roy de CUNA Mutual, “que poder usar toda la tecnología disponible para hacer cosas que no eran posibles antes, tiene sus recompensas”.

Ciertamente, ningún CIO es solo de un tipo. Sin embargo, el mejor CIO es ágil. Heim, por ejemplo, está ayudando a desarrollar la estrategia de Whirlpool para la Internet de las Cosas, contemplando ideas salvajes y que van a cambiar el negocio para los lavaplatos, refrigeradores, lavadoras y secadoras que se comunican con los consumidores a través de sensores. Pero también está creando un plan técnico para dejar de lado Windows XP, una tarea que es importante, aunque no tan glamorosa. “Realisticamente, uno tiene que pasar tiempo en todas estas actividades”, afirma. “Sus mejores herramientas son el vigor y la curiosidad natural”.

-Kim S. Nash, CIO