El 26 de febrero de 2020 fue una fecha muy importante para Carol Juel por varias razones. Era el cumpleaños siete de sus gemelos y la vicepresidenta ejecutiva y CIO de Synchrony luchaba por llegar a casa para unirse a las festividades. El día también adquirió nuevos contornos, ya que una reunión de rutina para explorar la tecnología de AWS Workspace posteriormente sentó las bases para la transición casi en tiempo real de la empresa al trabajo remoto cuando COVID-19 se afianzó como una pandemia global.

Synchrony envió a sus 4,000 trabajadores del conocimiento a casa el 13 de marzo y siguió con un plan que estableció 12,000 empleados del centro de llamadas con operaciones remotas apenas dos semanas después. Poco después, Juel y el equipo de liderazgo ejecutivo lanzaron formalmente un esfuerzo de transformación empresarial para adoptar las prácticas comerciales muy ágiles que permitieron que el trabajo remoto se pusiera en marcha y funcionara tan rápidamente. Su objetivo: posicionar favorablemente a Synchrony para adaptarse rápidamente mientras contemplaba un futuro de escenarios en continuo cambio y mercados inciertos.

“Fue un ejercicio de logística y comunicaciones, pero también un ejercicio de liderazgo”, dice Juel. “No se trata sólo de tecnología; se trata de una mentalidad ágil y los cambios culturales que permiten la transformación digital. El papel del CIO es conectar esos puntos y ayudar a la organización a moverse y adaptarse rápidamente “.

Como muestra la experiencia de Juel, la transformación digital ha catapultado a los CIO al epicentro del cambio organizacional, no solo como animador de la tecnología, sino como agente de cambio clave para promover los cambios culturales necesarios para una transformación exitosa.

Según la investigación 2020 State of the CIO, elaborada por CIO.com, los directores de TI están dedicando más tiempo a las responsabilidades de transformación (89%) y al trabajo de estratega empresarial (67%), incluidos los esfuerzos de cambio de liderazgo (34%).

Si bien participar en el cambio organizacional y cultural no es exactamente nuevo para el rol de CIO, es nuevamente importante a medida que aumenta el ritmo de los esfuerzos digitales y la pandemia fuerza cambios masivos en las operaciones comerciales del día a día, el futuro del trabajo, y cómo las empresas se relacionan con los clientes y socios comerciales.

“La función del CIO es hacer que la organización pase de pensar en la creación de estrategias digitales a crear una estrategia que funcione para un mundo digital”, afirma Randy Gaboriault, CIO y vicepresidente senior de innovación y desarrollo estratégico en Christiana Care Health System. “Los CIO no sólo implementan tecnología; implementan cambios organizacionales a través de aplicaciones o tecnologías. Lo que está tratando de hacer al instalar un nuevo sistema ERP o registro de salud electrónico es pedirle a la gente que cambie su comportamiento”.

Asociarse con la empresa

Por lo general, los CIO han incursionado en los márgenes de la gestión del cambio, centrándose principalmente en promover la pieza tecnológica, pero dejando los problemas organizativos y culturales a otros en posiciones de liderazgo. Ahora que el rol de CIO está completo, los CIO están construyendo una especie de conjunto de herramientas, que incluye adoptar prácticas comerciales ágiles y lanzar iniciativas de capacitación y campañas de comunicación, todo mientras mejoran su propia capacidad para asumir nuevos desafíos relacionados con liderar la transformación organizacional y cultural.

A medida que cambian los roles, Darren Ash, CIO asistente del Área de la Misión de Conservación y Producción Agrícola del USDA, dice que es fundamental que los CIO actúen como facilitadores y socios de la empresa, no sólo para identificar e implementar tecnologías para resolver problemas comerciales, sino para Haga que todos se unan a nuevas formas de trabajar. Ash y su equipo de TI lo hacen a través de un acercamiento directo y sostenido a los trabajadores de primera línea en las diversas áreas de misión que componen la agencia del USDA, incluida la solicitud de comentarios del personal de la agencia y los clientes finales para promover la transformación. Estos esfuerzos están diseñados para aumentar la rigidez de cualquier iniciativa digital y garantizar que todos estén a bordo con el arte de lo posible cuando se trata de nuevas implementaciones.

“Es nuestra responsabilidad educar mejor a la empresa sobre la tecnología y cómo se puede utilizar”, explica Ash. “Para que podamos impulsar el cambio, tenemos que ser mejores socios de la empresa, específicamente los empleados de primera línea en las áreas de misión y no sólo los empleados de TI”.

Ash y sus colegas de la agencia CIO también hacen hincapié en que sus equipos capturen la voz del cliente, en este caso, agricultores y ganaderos que dependen de los servicios de la agencia, para evaluar qué funciona o qué se puede hacer mejor y fomentar el apoyo orgánico. “Hablamos con ellos sobre algo tan simple como el flujo de trabajo o cuántos clics son demasiados o estamos haciendo las preguntas correctas”, dice.

Ash y su equipo implementaron recientemente su manual de gestión de cambios para ayudar a los empleados y clientes de agencias a adoptar una nueva aplicación de firma electrónica y un software seguro para compartir documentos diseñado para abordar los desafíos de las transacciones en persona durante los cierres de COVID-19.

Mediante capacitación y guías prácticas, el grupo de TI de Ash trabajó con socios comerciales para asegurarse de que todos supieran cómo usar la tecnología y se sintieran cómodos con los cambios. “El despliegue de una tecnología como ésta no está centrado en la TI; debe hacerse en asociación con las agencias para comunicar de manera apropiada cómo se debe usar”, explica.

La vitalidad del entrenamiento

Las sólidas iniciativas de capacitación y aprendizaje electrónico son un pilar central de la estrategia de cambio cultural de Avery Dennison en apoyo de sus iniciativas comerciales digitales, ya sea que estén dirigidas a mejorar las experiencias de los empleados, clientes, fábrica o productos.

Como parte de su Centro de excelencia en innovación digital (DICE), la capacitación tiene como objetivo fomentar la destreza digital en la fuerza laboral con énfasis en el pensamiento de diseño, la metodología ágil, DevOps y las tecnologías digitales. El programa multifacético se basa en una combinación de webcasts, capacitación dirigida por un instructor, aprendizaje electrónico y comunicación dirigida para que los empleados de Avery Dennison estén al día y se sientan cómodos con los cambios en curso a medida que el negocio se vuelve más digital, según Nicholas Colisto, vicepresidente y CIO de este fabricante mundial de tecnologías funcionales y de etiquetado. “Es un impulso para educar a las masas sobre las diferentes tecnologías y prácticas que existen”, dice Colisto.

Además de las iniciativas de aprendizaje, Avery Dennison ofrece un Programa de Aceleración de Liderazgo Digital de seis meses a 20 líderes que no son de TI, brindándoles capacitación en tecnología y liderazgo en profundidad y configurándolos como campeones de negocios digitales.

El trabajo de prueba de concepto en DICE es el tercer componente para promover una cultura digital. “Si se lo dejáramos a las masas, no obtendría mucha tracción con [las nuevas iniciativas digitales]”, explica. “Todo el mundo tiene un trabajo diario en ERP o CRM, así que ¿quién tiene tiempo para jugar “con tecnologías emergentes como la automatización de procesos robóticos?”.

Repasando las habilidades de liderazgo

Los propios CIO deben tomarse el tiempo para aprender una serie de nuevas habilidades, sobre todo en el área de las comunicaciones, a fin de liderar de manera efectiva el cambio cultural que va de la mano con la transformación digital, según Noreen Duffy, CEO y fundadora de Red Bridge Consulting, una firma consultora de gestión del cambio organizacional.

Los CIO no sólo necesitan hablar el lenguaje de los negocios, sino que también deben poder comunicarse de manera efectiva en el lenguaje de los ejecutivos de nivel C, con la junta y con el equipo de desarrollo, que se inclina cada vez más hacia la agilidad, no la cascada.

“El CIO necesita tener una mentalidad diferente para ser un socio, ser resistente al cambio y poder comunicar eso en varios niveles de una organización”, señala Duffy.

“Los CIO deben ser multilingües; deben poder comunicarse de manera efectiva con su equipo con una comprensión de cómo es ágil, luego hablar con los socios comerciales en su idioma y con los vicepresidentes y la junta en su idioma”.

Mihai Strusievici, vicepresidente de tecnología global del gigante inmobiliario Colliers International, volvió a obtener su MBA como preparación para liderar el cambio que viene con la transformación digital. Considera su papel como educador, no al explicar las diversas tecnologías, sino al aclarar, en términos que la empresa entiende, cómo las nuevas capacidades digitales pueden potenciar la empresa.

Si bien Strusievici ha progresado en el aprovechamiento del lenguaje empresarial para forjar alianzas con colegas clave como el director financiero, así como dentro de los rangos empresariales, cree que es crucial pensar en los cambios culturales como un maratón, no como un sprint.

“Estamos disfrutando de un momento por la crisis [COVID] y porque todos entienden que la tecnología los está llevando adelante”, explica. “Si bien los últimos cinco meses han cambiado la cultura, todavía es demasiado pronto [para considerar el trabajo realizado]”.

COVID-19 acelera el cambio

En Synchrony, las prácticas comerciales ágiles son parte de un cambio cultural a más largo plazo, pero el esfuerzo de vida o muerte en marzo puso todo en marcha, dice Juel. Una vez que los trabajadores del conocimiento estuvieron listos y funcionando con éxito en casa, el equipo de administración dio prioridad a la creación de un entorno saludable y seguro para todos los empleados del centro de contacto, lanzando la campaña #GetOurRepsHome, creando un centro de comando 24/7 para trabajar en toda la logística y el alojamiento dos veces. -reuniones diarias entre ejecutivos de alto nivel para llevar el esfuerzo a la meta.

Después del lanzamiento a mediados de abril y un par de meses para estabilizarse, el equipo de administración se dio cuenta de que las prácticas comerciales ágiles serían cruciales en el futuro. A los líderes seleccionados cuidadosamente se les asignó la tarea de ser campeones para ayudar a impulsar los esfuerzos de cambio junto con los patrocinadores del equipo ejecutivo, y hubo una comunicación regular para aclimatar a los empleados a prácticas comerciales ágiles como la mejora continua o lo que se debe y no se debe hacer en una reunión de pie.

“Queremos seguir siendo adaptables y ágiles, y nos dimos cuenta de que teníamos que hacer de esta transformación cultural una prioridad para la empresa”, dice Juel. “La empresa está lista para la transformación porque todos estamos hiperconectados pero físicamente aislados, y por eso, tenemos una oportunidad real de cambiar la forma en que operamos”.

Con todos los cambios inducidos por COVID en los últimos seis meses (cierre de tiendas minoristas y líneas de fabricación y transición al trabajo remoto), David Behen, vicepresidente y CIO de La-Z-Boy, también ve un lado positivo de la pandemia. Dice que los esfuerzos para que los empleados trabajen de manera segura en casa y garantizar la continuidad del negocio ayudaron a establecer una base de confianza entre los empleados y la gerencia y la TI y el negocio, lo que ayuda en la transformación cultural.

“Enviamos a las personas tutoriales y correos electrónicos que los guiaron a través de todas las nuevas herramientas y procesos, y lo aceptaron”, explica Behen. “Pasamos los últimos cinco años diciéndoles que la tecnología era un facilitador que les facilitaría el trabajo, entonces sucedió esto. Una vez que les quitaron la alfombra de debajo de los pies, se dieron cuenta de que esto era real “.

Incluso con el enfoque intensificado en el cambio organizacional y la buena voluntad que COVID-19 ha generado para lograr que las personas se unan, sigue siendo difícil cambiar la cultura. Aplicar un enfoque único para todos o dirigir el cambio a través de mandatos de arriba hacia abajo no moverá la aguja, advierte Sharon Kennedy Vickers, CIO de la ciudad de St. Paul. La inercia es una fuerza formidable, por lo que la transparencia y la solicitud de aceptación en todos los niveles de la organización es tan fundamental para una gestión de cambio exitosa, agrega

“En cualquier tipo de cambio, a veces el viento en contra es que así es como siempre lo hemos hecho”, agrega Ash, del USDA. “El cambio obligatorio no funciona sin una explicación, sin comprensión o sin la oportunidad de escuchar las preocupaciones. Cuanto mejor seamos explicando y escuchando y, en algunos casos, adaptando, mejor estaremos “.

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