Los rasgos que definen el liderazgo transformacional están evolucionando para incluir habilidades blandas centradas en la conexión y las relaciones, lo que da como resultado mejores culturas, retención de talento y resultados comerciales.

Probablemente en su carrera hubo un momento en el que usted podía decir: “No soy tan empático” o “las personas no son lo mío”, y ascender a un puesto gerencial en TI. Más recientemente, el cociente emocional (EQ) se convirtió en algo que, combinado con el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas, convirtió a un líder de TI en un unicornio capaz de ser tanto un líder inspirador como un productor de tecnología efectivo. En los últimos dos años, sin embargo, la capacidad de demostrar empatía ha pasado de ser algo “agradable de tener” a un multiplicador de fuerza de un CIO: la habilidad que eleva la productividad de un equipo, evita que los técnicos difíciles de adquirir se vayan y es el nervio y tendón que conecta la cultura de su empresa.

Si siente que esta es una pregunta difícil, tiene toda las razón.

“Durante mucho tiempo, la empatía se asignó al departamento de Recursos Humanos”, asevera Dessalen Wood, director de personal de Syntax. “Y de repente se espera que los líderes tengan el interés, el tiempo y la capacidad para las discusiones que antes les habríamos dicho que nunca deberían tener sobre la vida personal, la salud mental y los problemas de justicia social de su personal”.

Por qué la empatía es repentinamente un rasgo clave del liderazgo

“La empatía siempre ha importado”, aclara Heidi Brooks, profesora titular de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Yale. “Los empleados quieren sentirse vistos. No quieren ser engranajes en una rueda. Sin embargo, importa más ahora, porque el trabajo se ha centrado en preguntas sobre qué es el trabajo y por qué lo hacemos”. 

Todo esto está sucediendo porque la gente tiene opciones. Su equipo, y todos los que trabajan en TI, están siendo reclutados para trabajos en otros lugares, dadas las enormes oportunidades de empleo y el hecho de que, con el aumento del trabajo remoto, no tienen que desarraigar sus vidas para hacer un cambio.

“Es un mercado caliente”, dice Wood. “Siempre que hay desempleo, los empleadores tienen que subir el listón. Estamos en un momento de elevación del listón. Y la empatía está a la vanguardia de ese listón elevado, al igual que la justicia social y el propósito”.

Eric Sigurdson, líder de la práctica de CIO en la consultora de liderazgo Russell Reynolds Associates, ve cuán importante es un líder empático cuando su equipo intenta reclutar personas. Hay algunas personas, dice, que no están interesadas. “No nos devolverán la llamada”. Y cuando su equipo pregunta por qué, en las encuestas las razones que dan son elocuentes. “Dicen cosas como que se sienten valorados, su jefe muestra aprecio tanto monetario como emocional, o ‘la empresa me cambia a diferentes trabajos para que pueda completar mi base de habilidades’. Todas son cosas que muestran que el líder es empático”, afirma Sigurdson.

La empatía también tiene beneficios más allá del reclutamiento y la retención. Como dice Wood, “los líderes que se conectan con su gente tienen una relación más profunda en términos de lealtad y el esfuerzo discrecional que obtienen de su equipo”.

Uno de los primeros beneficios que usted, el líder, experimentará es el conocimiento. La gente le externará cosas. “Si tienes confianza y sientes que tu líder te comprende, es más probable que te abras a esa persona cuando estás bloqueado, cuando no tienes claridad sobre los flujos de trabajo o cuando tienes ideas sobre cómo innovar o cambiar los procesos”, dice Elizabeth Burstein, CEO y cofundadora de Neura Health. “La empatía abre la comunicación”.

Según Brooks, las razones son incluso mayores que eso. Su capacidad para liderar con empatía puede cambiar la cultura de su empresa y, a través de ella, del mundo.

“Los líderes encarnan la cultura organizacional”, agrega.“Y dado que la tecnología está cambiando la faz del mundo y del trabajo, es importante, a un nivel meta, que las empresas tecnológicas piensen en la empatía. Esta es una invitación emocionante para que las personas se den cuenta de que la forma en que lo están haciendo no es sólo para su equipo o empresa. Estas normas pueden guiar la forma en que el mundo piensa sobre el trabajo”.

Entonces, no es para presionarlo demasiado, pero debe adoptar la empatía en sus prácticas de liderazgo.

¿Qué es la empatía?

No es necesario obtener un título en psicología para convertirse en un líder empático. Hay formas manejables de desarrollar esta habilidad. ¿El primer paso? Comprenda qué es la empatía y qué no es.

Según Brooks, hay dos tipos de empatía. “La empatía cognitiva se trata de entender de dónde viene la otra persona”, dice ella. “La empatía emocional es en realidad sentir lo que ellos sienten”. Tu trabajo como líder requiere empatía cognitiva”.

La empatía cognitiva, explica Brooks, implica dos elementos clave: “Primero, que puedas ver la situación de la forma en que la otra persona la ve, lo que implica imaginarte en sus zapatos y hacer preguntas para que puedas obtener más datos texturales sobre lo que están experimentando. Y luego, y esto es muy importante, tienes que expresar esa comprensión”, afirma.

Esto no significa que tengas que estar de acuerdo con la visión del mundo de la persona. Sólo tienes que entenderlo y demostrar que lo haces.

“La gente se atasca porque a veces sienten que si dicen que entienden de dónde viene otra persona, entonces es como aprobar o estar de acuerdo con su perspectiva”, dice Brooks. “A veces no estás de acuerdo. Pero simplemente lo estás asimilando y haciéndole saber a la gente que los ves y de dónde vienen”.

Suena bastante simple, pero expresar empatía cognitiva es un proceso complejo que es fácil en algunos casos y difícil en otros. Y, como líder, se le pide que muestre empatía por igual en cada situación. Ese es el desafío.

“Hay lo que yo llamo empatía crítica”, explica Wood, “Ahí es donde, si puedo identificarme contigo, tengo una reserva interminable de empatía por ti. Pero si no puedo, y esto tiene mucho que ver con el sesgo y la inclusión, pienso en ti como un quejoso, de alto mantenimiento o lleno de drama”.

Si, por ejemplo, eres un líder con niños pequeños en casa, es posible que sientas empatía por alguien en la misma situación. Pero es posible que te moleste alguien que lucha contra la soledad, los problemas de salud mental o la ansiedad.

Trae tu mente de principiante

Los líderes de TI están acostumbrados a ser expertos en la materia. Pero la empatía puede ser más difícil de definir y dominar, colocándola fuera de la zona de confort, incluso para aquellos que son buenos para aprender temas complejos, pero predecibles. “No nos gusta salirnos de nuestra experiencia, donde estamos cómodos, nos sentimos elevados y nos hemos ganado el papel de expertos”, dice Brooks. “Puede que tengas que llegar a esto con la mente de un principiante. Pero piénsalo de esta manera: te has ganado un nuevo nivel de problema para navegar”.

Rasheed Behrooznia, vicepresidente de soluciones de identificación de campus en Transact Campus, está de acuerdo. “Liderar con empatía era algo que tenía que aprender. Al principio de mi carrera, dirijo un pequeño equipo. Siempre trabajé duro y conduje las cosas hasta su finalización rápidamente. Mi expectativa como nuevo líder de equipo era que les diría lo que había que hacer y ellos lo harían realidad. Me estremezco pensando en eso ahora. Un líder debe escuchar, tomarse el tiempo para comprender a las personas, lo que necesitan, cómo aprenden, cuál es su motivo y luego brindarles un entorno en el que prosperar”.

¿Qué pasa si nadie le habla?

Es muy probable que si está liderando un equipo, tenga algo de historia con su personal. Decidir convertirse en un líder más empático podría significar que, primero, tiene un equipaje que superar.

“No puedes simplemente entrar a una reunión con alguien a quien has estado criticando e ignorando y pensar que te lo va a revelar”, dice Brooks. “Hay que empezar creando seguridad psicológica”. Si la gente no quiere hablar con usted, tienen razones, ya sean institucionales o creadas por usted.

“Yo tengo una regla”, aconseja Volodymyr Semenyshyn, presidente de EMEA en SoftServe: “Un líder siempre habla al último”. Porque cuando el líder expresa una idea, es una decisión en la mente del equipo y es probable que nadie la contradiga. “Cuando un general del ejército dice algo, es un imperativo; es una directiva. Ya no es una idea”, dice. “Entonces, el general necesita escuchar cada idea sobre estrategia o táctica y luego decidir qué hacer. Es lo mismo con los líderes. Es difícil porque ya sabemos la respuesta. Pero hablar primero mata la autonomía y la creatividad y demuestra que no eres un líder empático”.

Fínjalo hasta que llegue allí

Resulta que usted no tiene que empezar este proceso sintiendo empatía, en absoluto. Sólo debe practicar un par de pasos muy simples para comenzar su viaje. Descubrirá la empatía a medida que avanza.

“Comience por hacer preguntas más profundas”, aconseja Wood. “Cuando le pregunte a la gente, como nos dijeron a todos durante COVID, cómo les está yendo, prepárese para hacer algunas preguntas de seguimiento”. Lo que está haciendo es reconocer lo que dijo la persona y, curiosamente, profundizar un poco más. “De esos tres a siete minutos de curiosidad, usted obtendrá una mayor comprensión de esa persona y esa persona se sentirá estimada. Ambas cosas conducen a conexiones más profundas y a un vínculo más fuerte”.

Wood cuenta una historia sobre tratar de enseñar empatía a un líder tecnológico difícil que se mostraba reacio a aprender: Después de un taller en el que ella le sugirió que comenzara haciendo preguntas y preguntas de seguimiento, él le envió un correo electrónico con una pregunta. Ella respondió. Hizo tres preguntas de seguimiento. A pesar de que sabía que estaba irritado siguiendo un guión que acababa de darle, funcionó. “Terminamos convirtiéndonos en colegas colegiados, como resultado de eso”. También vio el valor de la estrategia, y de la empatía, y trabajó en ella con su equipo.

Cuidado con las palabras que elige

El idioma puede ser complicado, especialmente en entornos híbridos. Las palabras, fuera del contexto de las expresiones faciales y el lenguaje corporal, pueden tener resultados inesperados, como señala May Habib, cofundadora y directora ejecutiva de Writer.com.

“Hicimos una encuesta que encontró que cuando las personas se comunican de forma asíncrona, el nivel de toxicidad percibida y de intimidación aumenta”, dice Habib. “Creo que esto tiene mucho que ver con el hecho de que la comunicación de sólo texto es bidimensional”.

Observar el lenguaje que elige usar sobre estos métodos de comunicación, eliminando los términos que parecen pasivo agresivos, condescendientes o plagados de prejuicios culturales, puede contribuir en gran medida a mejorar la forma en que su equipo lo percibe.

“Gran parte de nuestro idioma llega a las corrientes subterráneas de la cultura”, asevera Habib. “Cuando cambiamos las palabras que usamos, podemos cambiar nuestros pensamientos. Las personas pueden tener buenas intenciones, pero es posible que habitualmente brinden comentarios o se comuniquen de cierta manera. Verificar su idioma, y ​​tener conciencia del problema, es el primer paso. También crea una oportunidad para conectarse de una manera más positiva, lo que puede conducir a un mejor desempeño y resultados”.

Esta es un área en la que la formación, incluso la formación en grupo, puede ayudar. Aunque también hay herramientas, Habib’s Writer es una de ellas, que pueden observar y hacer sugerencias mientras escribes.

Obtenga entrenamiento

Todas las personas con las que hablé para este artículo sugirieron que los líderes deberían recibir capacitación sobre empatía.

“Esta es una habilidad que puedes desarrollar y aprender, si dedicas suficiente tiempo”, afirma Semenyshyn. “Pero necesitas trabajar con un entrenador. Dentro de nuestra organización, todos los directivos tienen formación en empatía. Te explicamos qué es, qué hacer y qué preguntas hacer. Sin embargo, es como un certificado de una universidad”, se ríe. “No garantiza que tengas conocimiento, sólo que tuviste la oportunidad de obtenerlo”.

Wood sugiere que haga una combinación de entrenamiento individual y conceptual.

“Cuando se trata de confianza, empatía o empoderamiento, es maravilloso asistir a algo con tus compañeros”, dice. “Entonces debería tener de dos a cuatro horas de entrenamiento con un socio comercial de recursos humanos o una persona externa que pueda ayudarlo a ver cómo esto afecta sus relaciones”.

Ella hace referencia a su relación con el líder que se mostró reacio a adoptar la empatía como herramienta de gestión. “Conceptualmente, somos personas inteligentes. Pero la acción de enviarme un mensaje y tener una conexión conmigo fue como una terapia cognitiva conductual. Le mostró cómo estas acciones muestran empatía y mejoran los resultados”, concluye.

Christina Wood, CIO.com