La agilidad y la resiliencia se han convertido en elementos esenciales de la organización en tiempos desafiantes y que cambian rápidamente. Aquí se explica cómo establecer una organización de TI creada para el éxito a largo plazo.

Los tiempos tumultuosos redefinen lo que constituye el éxito. Los últimos años en TI han ejemplificado esto. La disrupción digital, la pandemia mundial, las crisis geopolíticas, la incertidumbre económica: la volatilidad ha puesto en tela de juicio creencias tradicionales sobre la mejor manera de liderar TI.

Considere este momento como una llamada para reflexionar y reiniciar: una oportunidad para deducir de sus experiencias recientes lo que se necesitará para liderar una organización de TI exitosa durante la próxima década, una que verá a la tecnología cada vez más en el centro de cada negocio, un catalizador vital. para acelerar y responder al cambio.

De acuerdo con un informe prospectivo de IDC , para prosperar en los próximos años, la clave será hacer que su organización sea más ágil y resistente, en gran parte al empoderar a sus equipos a través de la toma de decisiones colaborativa centrada en los resultados comerciales. 

Nos pusimos en contacto con una variedad de líderes de TI para averiguar qué se necesita para llevarlo allí. Estos son sus consejos para hacer que su organización de TI sea más ágil y resistente y, por lo tanto, mejor equipada para navegar los próximos años, en función de su experiencia ganada con tanto esfuerzo.

Desarrolle la confianza del equipo

Sean Mack, CIO y CISO de Wiley, afirma que, para prosperar, los líderes de TI deben infundir confianza en sus equipos y fomentar una confianza similar en toda la organización. 

“La confianza conduce a una colaboración, alineación y resultados mucho mejores”, dice Mack. “Si las personas necesitan pasar por múltiples capas de aprobaciones, corren el riesgo de construir un sistema muy ineficiente. Por el contrario, los equipos que han ganado la confianza de la organización están facultados para actuar de forma autónoma, lo que conduce a una mayor agilidad. Un equipo empoderado y autónomo es absolutamente esencial en un entorno de trabajo desde cualquier lugar donde existe una mayor necesidad de responder a condiciones que cambian rápidamente”.

Mark Schlesinger, miembro técnico sénior de Broadridge Financial Solutions, está de acuerdo en que con la velocidad del cambio tecnológico, los líderes tecnológicos necesitan equipos pequeños y casi independientes para tener éxito.

“Los CIO están bajo una presión aún mayor ahora para ofrecer beneficios comerciales prácticos”, señala Schlesinger. “Con eso como telón de fondo, la necesidad de reestructurar los equipos de tecnología y productos en escuadrones eficientes, efectivos, ágiles y resistentes es de vital importancia. Esta propiedad y estructura permite que el equipo entregue de manera efectiva y autogobierne a los miembros de su equipo para garantizar que se logren los objetivos y se entregue una solución de calidad”.

Sea adaptable

Los signos de inflación, la inestabilidad del mercado laboral y los conflictos geopolíticos se encuentran entre las muchas razones por las que los CIO pueden sentir cierta ansiedad sobre el futuro, dice Steve Shoemake, socio gerente y líder de práctica de tecnología global en la firma de consultoría y contratación de personal Vaco. Prosperar en medio de la incertidumbre significa mantenerse flexible, argumenta. 

“Los presupuestos pueden necesitar ajustes. Algunos proyectos pueden suspenderse o cancelarse. Es posible que sea necesario posponer algunas contrataciones. Los próximos meses son una prueba de liderazgo para los CIO, y es una calificación de aprobado/reprobado”, asevera.

Mantenga la calma y siga adelante

En medio de la incertidumbre, los líderes tecnológicos deben ser una mano firme al volante y un contrafuerte contra los vientos en contra, dice Shoemake. 

“Hay muchas incógnitas por ahí”, dice. “Los profesionales de TI en sus organizaciones, sin mencionar a sus colegas en el resto del negocio, todos leen las mismas hojas de té. Sea justo en sus decisiones. Estar presente con su personal. Sea directo con ellos acerca de lo que está sucediendo. Haga estas cosas y su personal luchará por usted sin importar los vientos en contra”.

Priorice los mejores talentos y reconozca lo que atrae a la próxima generación

Atraer y conservar el talento sigue siendo un desafío para los líderes tecnológicos. Schlesinger dice que los líderes de TI deben repensar cómo mantener a los mejores y encontrar nuevas estrellas tecnológicas.

“Los CIO necesitan desarrollar, o volver a desarrollar, la propuesta de valor de sus equipos”, señala Schlesinger. “Algunos componentes clave incluyen el bienestar de los miembros del equipo, la flexibilidad en el lugar de trabajo, claras oportunidades de crecimiento personal para los empleados, establecer conexiones más profundas con los miembros del equipo y establecer y mantener una visión compartida para el equipo”.

Los CIO están bajo presión para aumentar la productividad de los empleados en un mercado laboral ajustado, argumenta Kelly Fleming, CIO de Cirrus Nexus. Él dice que están respondiendo con beneficios laborales competitivos y otras formas de retener al personal joven en particular. 

“Los CIO se medirán por su capacidad para atraer y mantener el talento sin perder rendimiento al ofrecer flexibilidad en el trabajo remoto y al implementar las iniciativas [diversidad, equidad e inclusión] y sustentabilidad que buscan cada vez más los jóvenes profesionales de TI”, dice Fleming. 

Comparte errores y aciertos

Los líderes tecnológicos deben crear una cultura que fomente el intercambio honesto de experiencias, dice Darren Person, CIO global de The NPD Group, y permita que los equipos compartan sus perspectivas, incluidos los errores.

“Hemos creado una sesión semanal en la que los CIO y CTO se reúnen personalmente con grupos multifuncionales para fomentar nuevas relaciones y generar confianza”, añade Person. “A través de almuerzos informales y demostraciones de sprint, alentamos a nuestros equipos a usar los errores como oportunidades de aprendizaje y a compartir esos aprendizajes con otros para crecer como equipo”.

Aashish Chandarana, CIO de Productiv, alienta a los líderes tecnológicos a compartir también los datos detrás de la toma de decisiones.

“Los CIO necesitan comprender los datos detrás del éxito o el fracaso de la tecnología”, dice Chandarana. “Exija transparencia en todo, especialmente en las métricas, y sea transparente. Impulsar la alineación no solo con su propio equipo, sino también con su negocio y varias partes interesadas es lo que está en juego”.

Proporcione las herramientas que los equipos de tecnología y los usuarios empresariales deseen utilizar

Sus equipos deben tener la misma calidad de herramientas que sus clientes esperarían, señala Tam Ayers, CTO de campo de Digibee, lo que, según él, conduce a una mejor productividad y eficiencia.

“Los CIO más exitosos no se conformarán con productos de software o herramientas que sean lo suficientemente buenos para hacer el trabajo, sino que se enfocarán en permitir que el negocio tenga éxito con las mejores herramientas que los empleados realmente disfrutan usar”, apunta Ayers. “En lugar de gastar esfuerzo en soluciones alternativas o mejoras a una solución mediocre, los empleados se vuelven más productivos con las herramientas adecuadas. Si bien esta táctica puede aumentar los costos a corto plazo, en última instancia impulsará el éxito comercial a largo plazo al aumentar la satisfacción y la retención de los empleados. Cuando los equipos de TI están contentos y son productivos, el camino hacia la transformación digital es mucho más sencillo”.

Concéntrese en el valor así como en el costo

En estos días, se espera que los líderes tecnológicos sean centros de ganancias en lugar de una línea de gastos estándar, dice Ayers. Pero advierte que la presión de los CFO y otros para reducir costos para impulsar la eficiencia en torno a los gastos operativos reduce el enfoque en el valor entregado.  

“El análisis de costo-beneficio es importante para cualquier proceso de adquisición, pero los puntos de valor correctos deben rastrearse como parte de ese análisis”, dice. “Los CIO nunca deben comprometer el hoy a expensas del mañana. Reducir costos a corto plazo conducirá a mayores costos a largo plazo, ya que el camino hacia la transformación digital requerirá más iteraciones y ejercerá una mayor presión sobre sus empleados”.

Escuche a su equipo

Kelly Fleming, CIO de Cirrus Nexus, reconoce que las demandas de los accionistas y los clientes pueden ser abrumadoras, pero argumenta que los CIO necesitan tiempo para escuchar a sus equipos.

“El éxito de un gran departamento de TI siempre depende de la capacidad de sus empleados para hacer bien su trabajo, y eso se reduce a su capacidad para colaborar entre sí y comunicar sus necesidades a los responsables de la toma de decisiones de la empresa”, asevera. “Un departamento de TI que desilusiona a sus empleados carecerá de la agilidad para satisfacer las necesidades comerciales cambiantes y no será resistente en tiempos de crisis”.

Adopte los datos y compártalos

Lesley Salmon, CIO global de The Kellogg Co., explica que esta empresa multinacional de alimentos organiza cumbres internas para mostrar a los colegas cómo los datos y análisis avanzados pueden ayudar a impulsar el crecimiento. 

Aconseja involucrar a varios departamentos para “descubrir los beneficios de la IA y el aprendizaje automático, priorizar qué datos son más valiosos y cómo convertir los conocimientos en acciones. Cuando se trata de datos y análisis, pruebe, aprenda y vuelva a calibrar. Ser una empresa basada en datos es un viaje continuo, no un destino”, dice.

Diversifique su tecnología

Fleming advierte contra los CIO que se aferran al conjunto de herramientas de un proveedor a pesar de los beneficios aparentes, o se enfrentarán a problemas en el futuro. 

“Los CIO dedican mucho tiempo a determinar qué proveedores y productos licenciar para sus departamentos”, advierte Fleming. “Es importante evitar quedar atrapado en el ecosistema de un solo proveedor que limita la flexibilidad y la resiliencia de su departamento ante las deficiencias del producto, las interrupciones, las fluctuaciones de precios y las amenazas de seguridad digital emergentes. Para hacer eso, los CIO deben equilibrar la tentación de lograr la simplicidad de usar menos proveedores con los beneficios de las soluciones híbridas de múltiples proveedores”.

Evite el cambio por cambiar

La necesidad de mantenerse competitivo mediante la adopción de nueva tecnología es crucial, pero no haga que su organización se sienta a la deriva en medio de plazos y demandas competitivos, afirma Dena Campbell, vicepresidenta sénior de sistemas y estrategia de Vaco.

“La cantidad de agilidad necesaria en nuestros entornos en constante cambio puede sentirse fácilmente como una rana en el agua en la estufa”, dice Campbell. “Puede ser un riesgo si solo estamos cambiando por cambiar, y no prestamos atención al impacto de cada cambio en su conjunto. Desarrollar y modificar constantemente los modelos para escalar la tecnología”.

Empodere a su gente

Empoderar a sus gerentes significa delegar parte de la toma de decisiones, después de asesorarlos y alentarlos a probar sus ideas, dice Shoemake de Vaco. 

“La clave es no recortar a su personal hasta las rodillas porque querían invertir en una nueva contratación que fracasó, o siguieron el camino de un piloto y el caso de negocios que parecía bueno inicialmente se convirtió en un fracaso total”, dice. Más bien, asegúrese de que se aprenda la lección, pero no puede fomentar una cultura de empoderamiento si surge el drama después de cada idea fallida. Las organizaciones dominadas por el miedo al fracaso invariablemente fuerzan todas las decisiones hacia arriba. “El resultado es subir al asta de la bandera en lugar de empoderamiento, rigidez en lugar de agilidad y fragilidad en lugar de resiliencia”, asevera.

Mack, de Wiley, dice que los CIO deben alejarse de una mentalidad de comando y control y, en cambio, entregar la autoridad a sus equipos.

“Un equipo empoderado y autónomo es absolutamente esencial en un entorno de trabajo desde cualquier lugar donde existe una mayor necesidad de responder a condiciones que cambian rápidamente”, comenta Mack. “Dada la rapidez con la que ha evolucionado el lugar de trabajo en los últimos dos años, está claro que no hay vuelta a la normalidad: solo existe la próxima normalidad, y luego la siguiente. Existe una gran oportunidad para aceptar el próximo cambio, pero depende de los CIO aprovecharlo mientras construyen relaciones entre los equipos y mantienen nuestro enfoque en las personas”, concluye.

Paul Heltzel, CIO.com