Los CIO están desarrollando líderes de TI de nivel medio a través de asignaciones de entrenamiento, tutoría y rotación destinadas a prepararlos para asumir roles de liderazgo empresarial cada vez más complejos.

Steve Zerby se enorgullece del hecho de que no solo asesora a los gerentes de TI de nivel medio, sino que pasa tiempo con las 211 personas de la organización de TI de Owens Corning.

“Probablemente podría decirles el nombre de su pareja”, argumenta Zerby, quien se jubilará como CIO de la compañía, que fabrica materiales compuestos de aislamiento, techado y fibra de vidrio, en marzo de 2023. “Un buen día para mí es cuando Dedico el 51 % de mi tiempo a discusiones sobre talentos o interacciones con miembros de nuestro equipo, desde el nivel más bajo hasta el nivel ejecutivo. Así es como operamos”.

Si bien Zerby ha preparado a la vicepresidenta de TI de Owens Corning, Annie Baymiller, como su sucesora, también ha forjado lazos con CIO externos para que pueda obtener información sobre cómo es la posición superior de TI en otras empresas. Además de Zerby, Baymiller ha sido asesorado por Bill Braun, CIO de Chevron, y Mindy Simon, ex CIO de Conagra Brands.

“Han sido mentores clave para [Baymiller] durante varios años”, explica Zerby. “Hice eso porque tengo una gran opinión de ambos, y le da a Annie una buena perspectiva sobre cómo se ven otras organizaciones de TI: buenas, malas o indiferentes”.

Al igual que Owens Corning, las organizaciones con frecuencia miran hacia adentro para hacer crecer a sus propios futuros CIO más allá de los programas de capacitación formales, a través de una combinación de tutoría, observación, entrenamiento y asignación de responsabilidades adicionales.

“Existe un esfuerzo real concertado para desarrollar y capacitar a esa organización [de TI] intermedia y realmente fortalecerla”, asegura Dan Roberts, director ejecutivo y presidente de Ouellette & Associates Consulting, que capacita a líderes de TI. “A menudo, lo llamamos el ‘medio congelado’, porque el nivel medio es lo que realmente sustenta nuestras iniciativas de cambio, y si no son fuertes y empujan, no van a sobrevivir”.

“Todo buen CIO está construyendo esos planes de sucesión y programas de educación para preparar a su equipo”, concuerda Len Peters, director de la facultad del programa para ejecutivos sénior de CIO en línea en la Universidad de Nueva York y presidente del Instituto CIO.

Pero también hay un nombre inapropiado sobre cuál es el rol del CIO, y eso puede afectar la forma en que se capacita a las personas, agrega. La gente “piensa que es la persona de tecnología o la persona que dirige TI”, dice Peters. “El CIO es un líder empresarial que sabe mucho sobre tecnología”.

El caso para desarrollar un banco de liderazgo profundo

Para garantizar la salud a largo plazo de la empresa, los jefes de tecnología deben centrarse en desarrollar ese nivel medio de líderes de TI, una realidad que muchos CIO solo ahora reconocen la necesidad de abordar.

“No hay suficiente gente por ahí, tienes que desarrollar a tu propia gente”, señala Roberts, quien estima que solo entre el 10% y el 20% de las empresas “tienen la intención de llevar a cabo programas formales de desarrollo”.

Mike Eichenwald, socio senior de clientes de Korn Ferry Consulting, está de acuerdo en que es importante elevar a las personas de roles de liderazgo vertical dentro de los pilares de infraestructura, ingeniería, productos y seguridad a roles de liderazgo empresarial. Con la convergencia de la tecnología en todos los aspectos del negocio, hacerlo ayudará a las organizaciones a aprovechar la diversidad de experiencias que esos gerentes de nivel medio tienen bajo su cinturón, y su curva de aprendizaje y grado de riesgo se minimizarán, asevera Eichenwald.

“Desafortunadamente, las organizaciones pierden la oportunidad de cultivar ese talento internamente y, a menudo, se encuentran con la necesidad de llegar al mercado [externo] para atraerlo”, agrega.

Pero desarrollar futuros líderes de TI requiere más que en el pasado, dada la velocidad y la complejidad del cambio en el panorama empresarial incierto y volátil de hoy, añade Roberts. Los programas de capacitación internos “no están haciendo el trabajo para los líderes de TI”, afirma, porque tienden a ser más genéricos, “y seamos realistas, TI tiene un conjunto único de desafíos y responsabilidades”.

Si bien cualquiera puede iniciar el cambio, dice Roberts, liderarlo y sostenerlo es más difícil de lograr. “Si no tienen esa fuerza de cambio, las iniciativas son más complicadas”.

A continuación, se muestra cómo los CIO están formando líderes de TI de nivel medio para el rol de CIO y líderes de TI que se benefician de su experiencia.

Aumente las responsabilidades y encuentre oportunidades fuera de TI

Tim April cree sinceramente en hacer crecer a su personal interno para que se convierta en CIO para aumentar la permanencia y la retención. April, vicepresidenta ejecutiva y CIO de Vail Resorts, afirma que el trabajo más importante del CIO es la selección y el desarrollo de talentos.

“Mi filosofía durante toda mi carrera es que el trabajo de todos debería ser trabajar para quedarse sin trabajo”, dice. Como CIO, April está “tratando de desarrollar una organización y un equipo que no me necesite”, dice. “En realidad, lo más saludable para la organización es construir un equipo de TI que sea sostenible, autónomo y autogestionado.

De esa manera, tiene una línea de sucesión sólida. “Un plan de sucesión sólido significa que no desea depender de un sucesor y siempre debe invertir en varias personas”, dice.

La preparación del CIO en Vail Resorts se enfoca en los vicepresidentes que han demostrado competencia en ese nivel y tienen la ambición declarada de convertirse en CIO. April aumenta sus responsabilidades para que comprendan cómo administrar todo el departamento de TI.

“Empujarlos fuera de sus zonas de confort y ampliar su alcance los obliga a pensar de manera diferente sobre el papel de liderazgo que desempeñan”, explica.

Por ejemplo, tiene un vicepresidente que ejecutaba todas las aplicaciones de software para la división de montaña y, con el tiempo, April agregó las carteras de software de otras líneas de negocios a las responsabilidades de ese vicepresidente.

Esto les da más partes interesadas con las que interactuar y gestionar. También los obliga a cambiar la forma en que priorizan su tiempo y dónde concentrar sus energías, una de las cosas más difíciles de hacer para todos en todos los niveles, según April. Las personas se acostumbran a donde sienten que pueden agregar valor y donde son productivas, por lo que esto las capacita para hacer eso en diferentes niveles de liderazgo, dice.

“Cuando continúas progresando y tienes un crecimiento exponencial en tu alcance de responsabilidad, no tienes la capacidad de hacer las cosas que solías hacer cuando tenías menos alcance, por lo que obliga a un cambio de comportamiento”, añade. También cambia la forma en que los líderes de TI lideran porque no están tan involucrados en los detalles del día a día, ya que evalúan el riesgo y el talento en un nivel diferente.

“Eso ayuda a comenzar a prepararlos para el siguiente paso”, dice. “Ese es un proceso de comportamiento muy consistente que tiene mucho que ver con preparar a las personas [para convertirse] en el CIO”.

Por supuesto, sólo un vicepresidente puede convertirse en el eventual CIO. Entonces, aunque algunas personas están siendo preparadas para el puesto, tienen la oportunidad de ejecutar una operación fuera de TI para adquirir experiencia que aún podría ser beneficiosa para un futuro puesto de CIO. Ese es el caso de uno de los vicepresidentes de Vail Resort cuya carrera ha sido enteramente en TI. Ella asumió un rol de liderazgo operativo dirigiendo todos los servicios para huéspedes en Vail Resorts, pero aún reporta a April.

“Es posible que todavía quiera ser CIO, pero lo hará durante algunos años y obtendrá un conjunto completamente diferente de experiencias profesionales al supervisar a miles de empleados en los resorts”, dice April. “Todavía la estoy entrenando y asesorando sobre oportunidades potenciales para ser CIO” mientras ella se expone a lo que es administrar una gran operación.

“La clave es que no estás limitando tus contribuciones” en función de tu conocimiento de la tecnología, agrega.

En este momento, April tiene tres posibles sucesores, dos en TI y el vicepresidente que está a cargo de los servicios para huéspedes. “No me mudaré a ningún lado”, señala, “pero esa debería ser mi forma de pensar todos los días: quiero candidatos para la sucesión y mi trabajo es prepararlos”.

Habla por experiencia. Antes de que April se convirtiera en CIO, “yo era el número 2 de nuestro CIO anterior durante aproximadamente 10 años”, habiendo sido identificado como un posible sucesor. April también salió de TI “y ejecutó programas grandes y no limitó mi alcance. Si te aburres, es tu culpa”, dice. “Hay muchas formas de ascender y desempeñar roles de liderazgo y todo lo que haga fuera de TI lo convertirá en un mejor CIO”.

April también reconoce que algunos de los vicepresidentes pueden encontrar oportunidades de CIO fuera de la empresa y asegura que si no está listo para dejar el cargo, deberían “ir a por ello”, pero con una advertencia. “Les digo que su responsabilidad es tener un equipo sólido debajo de ellos y tener sucesores claramente definidos” para que, si dejan la empresa, haya una transición sin problemas.

“Parte de su legado es qué tan bien preparado está su equipo y qué nivel de planificación de sucesión tiene para asegurarse de que alguien pueda ocupar su puesto”.

Prepárese para estar incómodo

Después de haber tenido un mentor fuerte al principio de su carrera, Michael Mahar, vicepresidente de tecnología de Wyndham Hotels & Resorts, también conoce el valor de adquirir experiencia más allá del ámbito tecnológico, y señala que se le dio autonomía y la oportunidad de “experimentar, aprender y Fallar rapido.” Ese tipo de cultura ha resonado en Mahar a lo largo de su carrera.

“Crear una cultura para aprender y crecer donde el fracaso no es crítico y se ve como una oportunidad de crecimiento”, crea una mentalidad que lo hace más orientado al crecimiento, dice Mahar. “Busqué cosas nuevas para asumir porque no tenía miedo de fallar y sabía que tenía el apoyo del equipo de liderazgo si cometía un error”.

Ahora, Mahar, que ocupó al menos 15 puestos diferentes en Wyndham, está pagando y dedicando tiempo a asesorar a los gerentes de TI en la cadena hotelera.

“Me describí ante la gente como un líder de personas que tiene una gran perspicacia para la tecnología”, dice. “La forma en que logramos nuestros objetivos para el negocio es ayudar a las personas a crecer”.

La gente en general quiere contribuir y hacerlo bien, agrega Mahar. “Como líder, cuanto más pueda ayudarlos a tener éxito, más exitosos podremos ser como organización. Eso ha sido probado una y otra vez”.

Mahar hace una combinación de tutoría, observación, entrenamiento y capacitación formal, adaptada a las necesidades individuales.

Por ejemplo, tiene un subordinado directo con el que es “muy directo” en el feedback y también le ha dado mucha autonomía. Otro informe directo es muy reacio al riesgo y quiere hablar sobre las cosas. “Con esa persona, tomo un enfoque mucho más práctico en el que asesoro, escucho y hago preguntas”.

Mahar añade que está “en la pista de un CIO” y continúa buscando oportunidades para asumir cosas nuevas, además de hablar en público y establecer contactos.

El CIO de Wyndham, Scott Strickland, ha asesorado a Mahar ayudándolo a construir relaciones en toda la empresa y promoviendo una filosofía llamada “sí, si”, que significa “sí, podemos hacerlo si tenemos estos recursos”, explica Mahar. “Esto ha cambiado la forma en que innovamos y trabajamos con el negocio”.

A medida que avanza, Mahar ha aprendido dos lecciones valiosas: estar dispuesto a asumir algo nuevo y estar preparado para sentirse incómodo, y alentar a su equipo a sentirse incómodo también. “Muchos líderes se alejan de eso”, asegura. “Quieren proporcionar todas las respuestas en lugar de permitir que sus equipos crezcan y aprendan por sí mismos y asuman roles de mentores”.

Aprende a convertirte en un gran líder de personas

Como CIO entrante de Owens Corning, Baymiller acredita el compromiso de Zerby de ayudarla a ella y a otros líderes de TI en el “viaje del desarrollo”.

Ella llama a Zerby “un tipo especial de líder” que se interesa mucho en asegurarse de que las personas tengan un trabajo desafiante. “Y crea roles alrededor de las personas”, dice ella. “Algo que hemos adoptado en nuestra organización de TI es equilibrar las cosas en las que eres bueno con las cosas que necesitas aprender”.

La decisión de Zerby de buscar mentores externos para trabajar también con ella fue transformadora, dice Baymiller. La ayudó a construir relaciones de confianza hasta el punto en que era fácil levantar el teléfono para compartirles ideas.

Baymiller comerta que Zerby también ayudó a armar un mapa de capacidades sobre las habilidades en las que se espera que ella y los otros candidatos a CIO tengan experiencia. Eso la llevó a “ir a construir mi plan de desarrollo y hacer una autoevaluación” de dónde tenía fortalezas naturales y donde tuvo que desarrollar sus habilidades.

Un gran CIO comienza siendo un gran líder de personas, opina Baymiller. Llegar a liderar equipos diversos en Europa y América del Norte la ayudó enormemente. “Me hizo una mejor líder de personas”.

Baymiller también aprendió que para ser un CIO exitoso se requiere el reconocimiento de que se necesita un equipo de liderazgo con la profundidad adecuada, “así que estoy tomando las decisiones correctas a partir de una estrategia de mitigación de riesgos”.

De Zerby, también aprendió a estar abierta a la retroalimentación. Baymiller dice que espera continuar con el legado de Zerby de construir un equipo de liderazgo de alto rendimiento. “Soy mentor de personas en toda la empresa, y es muy gratificante aprender sobre diferentes funciones y comprender lo que la gente está tratando de aprender. Creo firmemente en el valor de los equipos”.

Su objetivo como CIO es que su gente “se despierte todos los días sintiéndose apoyada y… si sigo haciendo crecer ese equipo de liderazgo como lo ha hecho Steve, tenemos un par de años divertidos por delante”, dice.

Invierte en personas y da tu tiempo

Para Zerby, una de las cosas más importantes que puede hacer un CIO es invertir en su gente. “Si realmente inviertes en ellos y ganan, te sientes genial, y cuando tienen días malos, te sientes mal”, dice. Estos CIO están constantemente pensando en el desarrollo y avance de su personal.

Para los CIO que quieren hacer crecer a sus propios sucesores, “la pregunta más pertinente es probablemente cuánto de ustedes están dispuestos a dar en la preparación de la próxima generación”, agrega Claus T. Jensen, director de innovación de Teladoc Health, quien asesora a los gerentes de TI de nivel medio. “Por lo general, no es la primera pregunta que hace la gente, y es la que deberían hacer. Darte a ti mismo no es solo tu tiempo, sino ser vulnerable para compartir los buenos y malos momentos de tu carrera como oportunidades de aprendizaje”.

Todo se reduce a cómo mide su propio éxito como CIO, asegura. “Si su métrica de éxito no incluye un mejor equipo, debe pensar dos veces si va a ser el que empuje a las personas para que se conviertan en el próximo líder de nivel C”.

Esther Shein, CIO.com