Las malas métricas son peores que ninguna métrica

Cuando se trata de establecer metas y evaluar su progreso para lograrlas, sea inteligente sobre cómo usa las métricas y a qué le presta atención.

Las métricas siempre han sido una faceta clave para medir los logros de un área comercial, ya sea TI, contabilidad, operaciones o cualquier otro lugar. Eso nunca ha sido más cierto que hoy. Y a medida que las métricas existentes pierden constantemente su relevancia para los objetivos de C-suite , continuamente surgen nuevas métricas para ocupar su lugar.

No hay forma de escapar de ellos, por lo que también puede ser inteligente sobre cómo definirlos y usarlos, especialmente cuando se trata de establecer objetivos tanto para el negocio como para TI.

Por qué SMART no es tan inteligente

Para los líderes empresariales y de TI que establecen objetivos para sus organizaciones, SMART es un marco popular. Significa “Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y Con límite de tiempo (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound)”. No debería soportarlo.

Comprenda que no hay nada particularmente malo en ser específico, aunque, si tiene la opción, ser claro es más importante.

¿Ser alcanzable? Está bien, eso convence. Después de todo, ¿por qué alguien se fijaría una meta que no es alcanzable? Eso es sólo fingir, y fingir no es una buena manera de ejecutar ninguna operación.

¿Importante? Este es un caso de un criterio que es necesario, pero no suficiente. Cuando se trata de lograr, por ejemplo, una estrategia comercial, todos los objetivos deben ser relevantes: deben ser coherentes con la estrategia o, para usar una palabra demasiado excitante, son insubordinados.

Pero será mejor que sean más que simplemente relevantes o no serán lo suficientemente buenos. Las metas individuales deben, cuando se combinan, lograr la estrategia. Simplemente ser consistente simplemente no hace el trabajo.

¿Limitados en el tiempo? Ese es uno de esos criterios que a veces es una buena idea, pero a veces es exactamente incorrecto. Cuando el objetivo corresponde a un producto de trabajo tangible, una fecha límite tiene todo tipo de sentido. Pero cuando lo que se requiere es un progreso constante, una fecha límite puede ser contraproducente. Por lo tanto, deje a un lado “con límite de tiempo” como un tal vez.

Eso deja la mensurabilidad. Cuando se trata de objetivos SMART, es, como suele ser el caso, la parte medible la que mete en problemas a los gerentes. Eso es porque con frecuencia entra en conflicto con una de las leyes de la métrica de Lewis: todo lo que no se mide, no se obtiene.

La pendiente resbaladiza de la mensurabilidad

No hay nada sutil en esto. Piense por un momento en lo que hace que el negocio que apoya sea exitoso o, si no es del todo exitoso, al menos sobreviva. Con muy pocas excepciones, el negocio depende de uno o más de tres factores: (1) productos superiores; (2) excelentes experiencias de los clientes; o (3) precios más bajos que sus competidores.

Puede medir la diferencia entre sus precios y los precios de sus competidores sin mucha dificultad. Con pocas sutilezas por las que valga la pena preocuparse, la competitividad de los precios se mide fácilmente y lo ha sido desde que alguien explicó por primera vez que “Gimbels compra Macy’s y Macy’s compra Gimbels”.

Medir la competitividad de un producto es un asunto muy diferente y mucho más difícil. Medir la excelencia de las experiencias de sus clientes es aún más difícil.

Lo que significa que si el equipo ejecutivo acepta la formulación de objetivos SMART, su negocio inevitable e inexorablemente se encontrará compitiendo en precio, precio y sólo precio, porque la competitividad de precios es el único objetivo que pasa la prueba SMART. Y a medida que su negocio se deslice por esta pendiente recubierta de WD-40, se colocará en una trayectoria irreversible de alienación del cliente, evitada por cada cliente potencial dispuesto a pagar por mejores productos y un servicio excepcional.

El índice de invisibilidad

Incluso si evita la formulación SMART, el problema subyacente es el mismo. Quite la mensurabilidad, sustituya “presta atención a” y haga cambios muy pequeños: cualquier cosa a la que nadie preste atención no se hace.

Y en caso de que el punto no esté claro, “preste atención a” incluye algunos requisitos propios. Sin ningún orden en particular, la gerencia no prestará atención si una función comercial no obtiene:

Presupuesto: una lección que muchas empresas no aprendieron después de la resolución exitosa de TI de la crisis Y2 hace más de 20 años es que si desea realizar un trabajo importante, debe estar dispuesto a pagar por él. Y para aquellos cuyos recuerdos no se remontan tan atrás, no, el tema Y2K no fue un fraude. Fue muy real. El error de TI fue abordarlo demasiado bien, lo que resultó en un fenómeno bien conocido en los círculos de gestión de riesgos, a saber, que la prevención exitosa es indistinguible de la ausencia de riesgo.

Reconocimiento: De vez en cuando, he propuesto la creación de un “índice de invisibilidad” para medir el nivel de éxito de las operaciones de TI. Es una métrica esencial porque, como se dijo, todo lo que no se mide, no se obtiene.

Con Operaciones de TI, la invisibilidad es lo que el líder de la función intenta lograr, porque nadie se da cuenta de las Operaciones de TI excepto cuando algo sale mal.

Como regla general, las empresas usan métricas como una alternativa a prestar atención a algo. Un director ejecutivo puede hablar por su nombre de pila con cada gerente de ventas y escuchar sus ideas sobre cuán efectiva es realmente la función de ventas y sobre las barreras para hacerla aún más efectiva.

Incluso si ese mismo CEO puede identificar al gerente de operaciones de TI cuando están en la misma sala, si se encuentran en una conversación real, cualquier interés que el CEO exprese en lo que realmente está sucediendo y lo que se necesita probablemente sea fingido. Si el CEO tiene alguna pregunta sobre qué tan bien está funcionando la función, hay un informe de nivel de servicio para consultar.

Imagínese el impacto si ese mismo CEO llamara al jefe de Operaciones de TI para expresar su agradecimiento por el séptimo mes consecutivo de invisibilidad perfecta… o, luego de una interrupción desconcertante, para expresar confianza y preguntar si Operaciones de TI está recibiendo el apoyo que necesita.

Escucha organizacional: el conocimiento, la experiencia y el juicio de una organización se extienden mucho más allá de la suite ejecutiva y las capas de gestión. En las grandes organizaciones, mientras que los ejecutivos brindan orientación y los gerentes saben cómo quieren que se haga el trabajo, son los empleados de línea, los que hacen el trabajo, quienes saben cómo se realiza realmente el trabajo.

Reconocer este hecho coloca las métricas en el lugar que le corresponde en el ámbito más amplio de la escucha organizacional, es decir, saber qué está pasando ahí fuera. Cuando se trata de prestar atención, caminar o el equivalente de la fuerza de trabajo virtual, junto con las mesas redondas de empleados, hacen más que brindar a los ejecutivos y gerentes la información que necesitan por separado. Estas dos herramientas de escucha organizacional también transmiten el mensaje de que quienes las utilizan están prestando atención.