No se puede innovar sin una base sólida. Es por eso que es vital pensar estratégicamente sobre la infraestructura de TI, y también incluir a sus colegas de C-suite y miembros de la junta.

Los CIO de alto rendimiento saben que el dominio digital depende de una base sólida de infraestructura sólida, seguridad de la información, gestión de datos empresariales y gobierno de TI sólido. Pero a pesar de todo el énfasis en la tecnología de vanguardia para la transformación empresarial, la infraestructura de TI con demasiada frecuencia se queda corta.

La infraestructura, lo que sucede detrás de la pantalla de TI y las actividades de soporte relacionadas siguen siendo mal entendidas, subestimadas y mal administradas en el 89% de las empresas hoy en día, según una encuesta reciente de The Digital Value Institute. Esto tiene que cambiar.

Con demasiada frecuencia, las conversaciones sobre infraestructura, cuando ocurren, se etiquetan erróneamente como “problemas tecnológicos” y tienden a tener lugar en un nivel demasiado bajo de la empresa. En realidad, las conversaciones sobre infraestructura son negociaciones sobre el futuro y deben tratarse estratégicamente.

Tom Murphy, vicepresidente sénior de TI y CIO universitario de la Universidad de Pensilvania, está de acuerdo y explica: “No hay vergüenza en ejecutar cosas. Las operaciones son muy, muy difíciles, y muy, muy subestimadas, y muy, muy mal entendidas, hasta que no funcionan”.

Los reclutadores de ejecutivos que trabajan en Global 2000 le dirán que la “pregunta candente” de las organizaciones que buscan líderes de TI de alto nivel hoy en día es para “líderes transformacionales”. Por lo general, estos son candidatos con experiencia trabajando en organizaciones nativas digitales: empresas fundadas en los últimos 10 años que utilizan medios digitales como su principal mecanismo de creación de valor.

Lo que los reclutadores no le dirán, en el registro, es que los líderes transformacionales que se dejan caer en las empresas principales tienen una tasa de fracaso de más del 90%. El consenso general es que los “líderes transformacionales” fracasan porque no prestan suficiente atención a la infraestructura.

Regla n.º 1 de la transformación digital (y el éxito empresarial en un mundo incierto): no olvides lo básico. KTLO (mantener las luces encendidas) es fundamental.

Todo el éxito pasa por I&O, y los ejecutivos que no son de tecnología deben involucrarse

No hace mucho tiempo, si vivías en Florida, no importaba a dónde quisieras ir, no había vuelos directos. No importaba dónde comenzaba o hacia dónde se dirigía (West Palm Beach, Orlando o Roma), tenía que pasar por Atlanta. Los floridanos solían tener una frase: “No importaba si ibas al cielo o al infierno, tenías que cambiar de avión en Atlanta”. Para las empresas digitales modernas, “Atlanta” hoy es infraestructura y operaciones. Todo el éxito digital se basa en un programa de I&O administrado estratégicamente.

Existe un consenso general de que, a corto plazo, los profesionales de I&O deben imponer orden sobre el caos con el objetivo a más largo plazo de estructurar un catálogo de servicios con arquitecturas previamente examinadas que establezcan barandillas de elección de tecnología que guíen y proporcionen agilidad al negocio.

Pero en algún momento después del colapso de las puntocom, se convirtió en una práctica común para los profesionales de TI tratar de ocultar la complejidad de TI de la comunidad empresarial en general. Este péndulo de “no tienes que entender cómo funciona la TI” ha oscilado demasiado, y actualmente aterriza en ejecutivos no tecnológicos que abandonan por completo cualquier tipo de responsabilidad cognitiva para comprender lo que sucede detrás de la pantalla.

Sí, he oído, “No tienes que entender el motor si quieres conducir un automóvil”. Pero si eres un piloto de carreras de Fórmula 1, es decir, el corredor alfa en una categoría, entiendes la máquina que estás conduciendo. Lo mismo ocurre con los pilotos de combate. Entienden las capacidades y las limitaciones de su aeronave.

Entonces, las grandes preguntas son: ¿Qué necesitan saber los ejecutivos sobre I&O y cómo llegan a saberlo?

Poner al día a los ejecutivos no tecnológicos en I&O

Gary King, ex director de información de T-Mobile, Chico’s y BarnesandNoble.com, ha formado parte de varias juntas. En ambas funciones, King ha reconocido que los miembros de la junta y los ejecutivos comerciales no técnicos nunca comprenderán por completo la complejidad asociada con la miríada de decisiones de ingeniería que se requieren diariamente para mantener en funcionamiento una empresa moderna. Aún así, sugiere que estos líderes que no son de TI deberían prestar atención a dos métricas críticas:

• Tiempo medio entre fallos (MTBF) para componentes clave de la infraestructura
• Tiempo medio de reparación (MTTR) para esos componentes clave

Gary también sugiere ejercicios de simulación diseñados para demostrar las interdependencias y responsabilidades de la infraestructura crítica para una serie de escenarios “Cuando sucede X”.

Larry Scott, gerente de práctica de área para nativos digitales, ISV y juegos en Amazon Web Services, explica que hay organizaciones que son “increíblemente sofisticadas” en su gestión estratégica de I&O. Por ejemplo, el Dr. Vince Kellen, director de información de la Universidad de California en San Diego, al optimizar el gasto en la nube y aplicar ingeniería inteligente, redujo los costos de almacenamiento de datos en más del 40 %.

En el futuro, Scott sugiere vincular las inversiones de I&O a los resultados comerciales especificados en el informe anual y ser sensible a la frecuencia de los informes de I&O. Las empresas que están a la vanguardia con una excelente instrumentación de infraestructura tienen informes de I&O a diario. La mayoría lo hace mensualmente. 

Como mínimo, las organizaciones deben tener ojos de alto nivel en su infraestructura de TI, interactuando periódicamente con profesionales de I&O, celebrando los encuentros cotidianos con la infraestructura mientras mantienen la claridad macro de los impactos estratégicos de la infraestructura.

Después de todo, sin al menos una comprensión básica de la base técnica de una empresa, sus líderes no pueden esperar saber cuál es la mejor manera de capitalizarla.

Thornton Mayo, CIO.com