La transformación se aborda frecuentemente como una reestructuración organizativa, pero para que triunfe conviene no caer en cinco situaciones concretas.

Los procesos de evolución digital se están imponiendo en las organizaciones. Un reciente informe de Red Hat muestra una tendencia a la proliferación de este tipo de iniciativas, que hace que las empresas que no tengan planes de este tipo se han reducido del 32% en 2018 al 9% en 2019. Pero no todas las compañías abordan igual esta situación. 

La transformación de los sistemas y la infraestructura lleva a muchas empresas a optar por iniciativas de reestructuración, en su afán por mantener el ritmo de las demandas del proceso.

La firma de consultoría Gartner advierte que, pese a que estos proyectos se plantean como vía para solucionar problemas incipientes, suelen tener un impacto mayor, afectando a toda la organización, ralentizando los flujos de trabajo e impactando en la toma de decisiones. De ahí que la firma de análisis llame a evitar varios lugares comunes en las compañías que se plantean reestructurarse. 

“Tuvo éxito en otra empresa, así que triunfará aquí”.

Replicar un proceso entre organizaciones, aunque la persona al cargo sea la misma, no suele ser la mejor fórmula de trabajo. Cada compañía tiene unas características propias y unos problemas propios que hay que analizar en detalle y abordar a través de un plan propio, en el que la reestructuración organizativa sea la última opción o fase. 

El mito de la reorganización empresarial como optimización de la plantilla

Cuando se plantea una acción de este tipo como vía para adquirir o mejorar habilidades del personal, lo habitual es que se perjudique al funcionamiento general al implicar cambios más profundos. Desde Gartner llaman a una comunicación clara, en la que se diseñen medidas con las que ejemplificar los objetivos que se buscan, y a fomentar la confianza en los distintos equipos. 

Reestructurar mal el organigrama

En relación a esto, se tiende a identificar la reestructuración con cambios de profesionales entre equipos y cargos, en busca de un mejor desempeño de la plantilla. Pero distintos roles requieren distintas habilidades y experiencias, con lo que al recolocar a esta persona, se puede perder un trabajo importante solo en el proceso de familiarizarse con la posición, cuando no se genera una actitud negativa o menor rendimiento. De ahí que haya que vigilar esta parte de los procesos. 

“Este cambio se verá de la noche a la mañana”

Es frecuente también esperar que la reestructuración genere resultados positivos inmediatos. Esto raramente es así. Tanto si es positivo como negativo, el impacto de las acciones reorganizativas llevarán tiempo: se necesita formación, conciliación entre equipos y normalización de los procesos antes de optimizar el desempeño.

Cuando la planificación no es inclusiva

Por último, se suelen vincular estos procesos a un compromiso de cambio, que engloba tanto el trabajo con socios como con clientes. Esto es: se aborda la transformación como un proceso de reestructuración porque se toman en serio las necesidades y la agilidad en los resultados. Pero la generación de confianza está más vinculada a un abordaje en el cual se minimizan las interrupciones, especialmente las no planificadas, realizar una entrega en el tiempo y dinero previsto y en la transparencia.