La pandemia ha motivado a los líderes de TI a repensar su enfoque de la continuidad del negocio para garantizar la resiliencia organizacional frente a cualquier evento existencial comercial futuro.

Si hay algo que la pandemia les ha enseñado a los líderes de TI es que sus planes de continuidad comercial no estaban tan reforzados como pensaban.

Y aunque nadie puede culpar a los CIO por no haber anticipado el alcance total del impacto del COVID-19 en los negocios, ahora que han experimentado tal evento, muchos CIO se están volviendo estratégicos sobre la planificación de futuros escenarios desconocidos que pueden ocurrir.

Los planes de continuidad comercial (BCP) se centran en gran medida en posibles escenarios conocidos, como una interrupción importante causada por un incendio, una inundación o un ataque malicioso de ciberdelincuentes. Describen los procedimientos que una organización debe seguir ante tales desastres, pero cuando no se pueden anticipar por completo las consecuencias exactas de un evento existencial comercial, establecer una organización capaz de superar tal escenario puede ser tan importante, si no más, que tener planes explícitos para organizar una respuesta.

Este tema se exploró recientemente durante una sesión en el Simposio MIT Sloan CIO. Los CIO que participaron en la sesión externaron aún más en entrevistas posteriores lo que desearían haber hecho de manera diferente antes y durante la pandemia, así como las tecnologías y estrategias de TI que creen que serán beneficiosas para superar las incógnitas en los próximos años.

A continuación, se incluye un resumen de los temas comunes que estos líderes de TI consideran esenciales para garantizar la resiliencia organizacional futura, según se desprende de sus experiencias durante la pandemia. Considérelo una estrategia de continuidad que va más allá del BCP tradicional, enfocándose tanto en la agilidad y flexibilidad como en posicionar a sus organizaciones como un lugar donde la gente quiere trabajar.

Hacia una TI más proactiva

“Nadie tenía un libro de jugadas para COVID, pero valdrá la pena tomarse el tiempo para integrar las lecciones aprendidas y ejercitar sus planes para prepararse para el próximo desconocido”, confiesa Mona Bates, CIO de Collins Aerospace.

Esta compañía aeroespacial y de defensa con sede en Charlotte, Carolina del Norte, ha utilizado las lecciones aprendidas de la pandemia para establecer un enfoque fundamental en ser proactivo en lugar de reactivo, especialmente cuando se trata de seguridad cibernética, dice Bates.

“Estamos adoptando enfoques proactivos para monitorear y medir el desempeño de nuestros sistemas críticos [de transformación digital]”, afirma Bates. Esto incluye predecir fallas del sistema y tendencias de rendimiento, así como monitorear la experiencia del usuario y los procesos basados ​​en datos para una mejora continua en los servicios digitales y el autoservicio, dice.

“Desde la perspectiva de la arquitectura, reevaluamos las formas en que desarrollamos y llevamos al negocio nuestro soporte y aplicaciones, mejorando el valor comercial y el ahorro de costos”. Por ejemplo, Collins Aerospace ahora está adoptando un enfoque basado en la nube y adoptando el marco ágil para diseñar, desarrollar y entregar productos más rápido, asegura.

Ahora es el momento de repensar los planes de continuidad comercial, agrega Bates. “La seguridad y el cumplimiento [dentro] de la empresa es el trabajo continuo y duradero que estamos haciendo para planificar con anticipación. Es algo que me mantiene despierto por la noche”.

La buena noticia es que TI cuenta con buenos marcos, prácticas y talento, agrega, aunque Bates todavía se pregunta si la organización de TI conoce y comprende su arquitectura completa y si están haciendo suficientes ejercicios de simulación para poder responder y ajustar con confianza.

Llevando los escenarios hipotéticos un paso más allá

Dada la naturaleza de su negocio como una empresa multinacional de servicios públicos de electricidad y gas, National Grid se está duplicando en la continuidad del negocio y la gestión de crisis a raíz de COVID-19. Adriana Karaboutis, directora de información y digital del grupo en National Grid, afirma que es de suma importancia que los líderes de TI piensen profundamente en el futuro y realicen simulaciones hipotéticas.

Se espera que los funcionarios de las empresas de servicios públicos piensen en lo que sucederá si ocurre un evento que provoca la caída de la red telefónica. Pero no basta con decir: “Usaremos la tecnología inalámbrica”, dice. “¿Qué pasa si eso se cae? Tenemos que seguir pensando en ‘qué pasaría si’ y cosas que no imaginabas, así que lo que estamos haciendo dentro de mi organización es duplicar los ‘qué pasaría si’, porque ¿alguien esperaba una pandemia de verdad? No. Así que ahora tenemos que asumir que son reales y juguemos con diferentes escenarios”.

TI dedica mucho tiempo a desarrollar resiliencia, seguridad, protección y medición en su planificación de escenarios, señala.

La gestión del cambio como una habilidad organizacional

Por supuesto, nunca puede imaginar todas las cosas que debe tener en cuenta en los escenarios. Por eso es importante fortalecerse y planificar cómo manejar una crisis, señala Karaboutis, quien agrega que esta fue una de las principales lecciones que aprendió como líder de TI durante la pandemia.

“Todos pensamos que somos buenos en eso y si ocurre algo como un [evento] político o geopolítico o el clima, queremos ser líderes”, dice, “pero la gestión del cambio es una frase muy usada y muy poco apreciada. La gestión del cambio internamente es una “habilidad” que incluye tecnologías, procesos y la forma en que trabajan las personas.

“Si pudiera dar algún consejo, sería estudiarlo, aprenderlo, comprender los ciclos”, asevera Karaboutis sobre la gestión del cambio. “Lo convertiría en una disciplina más formal e [incorporaría] capacidades que muchas empresas no adoptan”.

Para hacer esto, TI también debe “desarrollar destreza y aportar diversidad de pensamiento y experiencia a sus equipos”. Los CIO también deben estar al tanto de los ciclos tecnológicos, las noticias y el negocio de su negocio, dice Karaboutis.

“Los mejores anticipadores del cambio tendrán éxito en la próxima incógnita que se nos presente”.

Acelerar el calendario de transformación

Con tantas organizaciones que tienen que acelerar las iniciativas digitales para sobrevivir a la pandemia, los líderes de TI también enfatizan la necesidad de garantizar que sus organizaciones estén preparadas para la transformación continua como un medio para navegar por futuros desconocidos.

El minorista de vehículos usados ​​CarMax, por ejemplo, estaba en el camino para permitir a los clientes comprar y vender autos en línea con el objetivo de “capacitar a los clientes para que hagan todo por su cuenta”, explica Shamim Mohammad, vicepresidente ejecutivo y director de información y tecnología. A principios de 2020, la empresa implementó una experiencia omnicanal en la mitad del país, dice Mohammad.

Lo que salió bien para el grupo de TI de CarMax cuando golpeó la pandemia fue centrarse en la agilidad y la agilidad y preparar a la empresa para un cambio rápido, dice. Lo que no funcionó bien fue centrarse demasiado en “la cultura, la adaptación y la mentalidad. Podríamos haber hecho un mejor trabajo avanzando en [nuestro viaje de transformación]”, dice Mohammad. Pero esto “nos ha desafiado a movernos más rápido”.

Durante la sesión del simposio, Mohammad dijo que el plan de TI era “reenfocarse en desarrollar agilidad y resiliencia. Entonces estaremos bien. Las incógnitas no tienen por qué ser siempre malas”.

Para hacer esto, Mohammad está contratando más ingenieros e invirtiendo más en tecnologías como la ciencia de datos y la IA para automatizar y acelerar el ritmo de innovación de los equipos. Más sistemas heredados se están trasladando a la nube a un ritmo acelerado “porque la nube le brinda mucha más agilidad que los [sistemas] locales”.

Esto empoderará a los asociados y clientes de CarMax y les dará “la opción y la flexibilidad para hacer el trabajo que les gustaría hacer donde puedan agregar el mayor valor”, dice, y agrega que, cuando los equipos de TI están capacitados para la transformación, las incógnitas pueden convertirse en oportunidades.

“A medida que las incógnitas se vuelven más conocidas y podemos ver más claramente lo que está sucediendo, nuestros equipos realmente pueden adaptarse y responder y crear el tipo de experiencias que esperan los clientes”, dice. “Realmente podemos aprovechar esas oportunidades que cambian el mercado o la industria o la sociedad”.

Mohammad atribuye el cambio de CarMax IT de ser una organización tradicional basada en proyectos a una basada en productos como clave para facilitar la capacidad de la empresa para adaptarse al cambio, añade.

Antes, había un gran número de profesionales de la tecnología que trabajaban individualmente. Ahora hay equipos interdisciplinarios y pequeños, impulsados ​​por una misión que entienden los objetivos de la empresa y las necesidades de los clientes y están capacitados para probar y aprender a comprender los comportamientos cambiantes de los clientes, dice Mohammad.

Mejorar la parte humana de la continuidad del negocio

Los líderes de TI también han estado repensando la parte humana de la continuidad del negocio a raíz de una pandemia que expuso varios agujeros en sus planes.

Debido a la naturaleza sin precedentes de la pandemia, como muchas otras empresas, Collins Aerospace, por ejemplo, no tenía un plan para que casi el 75 % de la organización trabajara desde casa, asevera Bates.

“Nuestra organización digital funcionaba muy pobremente cuando se trataba de hardware y periféricos de computadora de repuesto. Tuvimos que cambiar rápidamente nuestras prácticas de gestión de activos y hardware para poner el hardware en manos de los empleados rápidamente para permitir su seguridad y productividad”. Hoy en día, la empresa se está asociando y planificando de manera diferente con proveedores clave, expresa Bates.

En cuanto a la tecnología, el grupo de TI de National Grid estaba preparado para mantener a sus 23,000 empleados conectados y productivos durante la pandemia con computadoras portátiles, video y otras herramientas de colaboración, comparte Karaboutis, aunque el grupo CIDO busca ir más allá.

Ahora, “estamos poniendo el listón muy alto y conociendo la personalidad de cada [empleado]” para tener un conocimiento más profundo de las necesidades de cada individuo, explica. Por ejemplo, TI aprendió sobre las dificultades de las personas durante la pandemia, ya fueran empleados que experimentaban soledad porque no tenían a nadie en casa, o aquellos con tres hijos que ahora tenían que recibir tutoría en casa y no tenían espacio para una oficina y necesitaba auriculares en lugar de solo una computadora portátil con cámara y micrófono.

“Conocer a esas personas y estar aún más preparados es algo que diría que podríamos haber hecho mejor” durante la pandemia, afirma Karaboutis.

Construyendo una mejor automatización

Para muchas organizaciones, la automatización y la IA han demostrado ser tecnologías clave para navegar en el lugar de trabajo y las interrupciones del mercado provocadas por la pandemia, y muchos CIO ven ambas como herramientas estratégicas para hacer que sus organizaciones estén mejor posicionadas para lidiar con futuras incógnitas.

Mohammad de CarMax es uno de esos líderes de TI. Los planes de Mohammad para la IA incluyen la automatización de más capacidades en las que los humanos no necesitan involucrarse. Por ejemplo, cuando surgieron problemas en la cadena de suministro global durante la pandemia y la demanda de automóviles se disparó, en unas pocas semanas, la empresa implementó una capacidad basada en inteligencia artificial a través de su experiencia omnicanal llamada Oferta instantánea, que brinda a los clientes la capacidad de ofrecer un automóvil rápidamente. a la venta sin tener que hablar con nadie, utilizando el sitio web o la aplicación móvil de CarMax.

Los clientes responden algunas preguntas y reciben una oferta en cuestión de minutos sin ninguna participación humana, asevera Mohammad, y agrega que esto ayudará a garantizar que el personal de CarMax esté libre para abordar lo que venga a continuación. “Si mi equipo puede enfocarse en dónde pueden tener el mayor valor, entonces creo que serán mucho más abiertos, mucho más capaces de cambiar las cosas que suceden”.

Balance de la IA

Aún así, una mayor dependencia de la IA también puede generar un mayor riesgo de las mismas incógnitas existenciales comerciales para las que los líderes de TI ahora están preparando a sus organizaciones.

Si bien muchos líderes de TI dicen que la ciberseguridad los mantiene despiertos por la noche, la privacidad, el riesgo, el cumplimiento y la ética deberían ser responsabilidades que también les preocupen, afirma Karaboutis.

Tal como ella lo ve, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático son fundamentales para una empresa de servicios públicos inteligente y conectada, pero “tiene que haber un marco de ética, cumplimiento y seguridad, de lo contrario, cualquier cosa buena puede salir mal”.

Incluso con las construcciones y barandillas que los reguladores y los formuladores de políticas han implementado, las organizaciones necesitan “más cinturones y tirantes y políticas que sean acordes con los datos que estamos tratando de reunir”, dice Karaboutis.

Por ejemplo, los medidores inteligentes se han convertido en algo común. Leerlos en la casa de alguien puede decirle a un trabajador de campo “si la tostadora o el secador de pelo están funcionando porque todos [los dispositivos] tienen un tirón eléctrico diferente” y una huella digital, añade Karaboutis. Pero es posible que las personas no deseen que su utilidad conozca esta información y se debe respetar su privacidad.

“Tienes que dar tu consentimiento a la parte ética de esto”, dice. “Es por eso que nosotros, como tecnólogos, a medida que continuamos aprovechando para bien las tecnologías de vanguardia como AI, ML, blockchain y otras, también debemos tener una visión de la ética, la responsabilidad, la ciudadanía, los estatutos responsables y asegurarnos de que estamos viviendo dentro de los auspicios de la política y la creación de políticas también”.

Esto requiere pensar “360 grados en torno a lo bueno y el riesgo potencial de daño [con] las tecnologías que están surgiendo”, opina Karaboutis. De lo contrario, las organizaciones se exponen a posibles consecuencias en el futuro.

El reto más abrumador: Talento

En toda la industria, los líderes de TI dicen que sigue habiendo una alta tendencia de deserción entre los profesionales de TI, y que no hay suficientes personas que ingresen a la fuerza laboral para llenar los vacíos. Todos los CIO con los que hablamos están de acuerdo en que una gran parte de la planificación para futuras incógnitas requiere talento.

“Nos estamos enfocando en complacer al innovador que innova”, externa Mohammad. “La escasez de talento es la mayor incertidumbre a la que todos nos tenemos que enfrentar”.

De manera similar, el otro gran desafío en CarMax es asegurarse de que la cultura de la empresa siga siendo un lugar donde la gente quiera trabajar. “Eso es algo que no podemos dar por sentado y debemos centrarnos cada vez más en eso”, asevera Mohammad.

“Sin un talento excepcional, la transformación digital no puede ocurrir y la preparación para abordar lo desconocido se verá obstaculizada. Estamos enfocados en nuevas formas creativas de atraer, desarrollar, retener e involucrar a nuestros empleados para seguir siendo un empleador preferido y un lugar donde las personas puedan trabajar, crecer y pertenecer”, explica.

No existe un enfoque único para el trabajo que se adapte a todas las necesidades, señala. Un entorno de trabajo híbrido llegó para quedarse en Collins Aerospace, que ha definido tres personas para los empleados en función de sus roles: remoto, híbrido y en el sitio. Los gerentes trabajan con sus empleados para decidir cuál es la mejor persona.

El poder, dice Bates, está en el empleado. Por lo tanto, Collins Aerospace está “profundamente enfocada en la participación de los empleados en esta nueva normalidad, asegurando que nuestros empleados tengan un vínculo con nuestro propósito y misión como empresa y comprendan completamente el impacto que tienen en la misión”, dice ella.

Reducir la barrera de entrada ayudará con la escasez de personal, agrega Bates. “En el futuro, tenemos que pensar de manera diferente sobre cómo atraer a las personas y aprovechar la oportunidad para desarrollarlas donde hay brechas. La IA podría ser una tecnología poderosa para complementar a los humanos”. Esto requerirá aprender a trabajar en un mundo humano-máquina para complementar la fuerza laboral, dice.

Mientras planifican las próximas incógnitas, el lado positivo es el cambio de cultura provocado por la pandemia y el hecho de que las empresas ahora saben que las personas pueden trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y ser productivas y seguras, dice Bates.

“Si bien aprendimos mucho y fue difícil para muchos de nosotros, siempre están las pepitas. Aprendamos de ellos y apliquémoslos a lo que sea que sea la próxima incógnita”, externó durante el consorcio CIO. “Sepa dónde están sus activos críticos, no solo productos, sino personas, y cómo crear más resiliencia a su alrededor” de manera significativa para mantener las empresas en funcionamiento.

Esther Shein, CIO.com