La transformación digital es una iniciativa clave para muchos CIO en estos días, pero ¿cómo saber si sus esfuerzos digitales están funcionando?
Es una pregunta difícil. Y mientras que muchos CIO discuten las virtudes de la transformación digital, sus conversaciones quedan en suspenso cuando alguien pregunta cómo saben si están teniendo éxito. No hay indicadores clave de rendimiento estándar u otras métricas claras para medir la eficacia de las iniciativas digitales. Ningún CIO ha patentado una fórmula para el éxito digital, pero algunos están abordando el desafío.
David Gledhill, CIO de DBS –quien ha impulsado a este banco de Singapur desde el retraso digital a una posición de liderazgo en los últimos nueve años– habló sobre el tema en un panel del MIT Sloan CIO Symposium la semana pasada en Cambridge, Massachussets. Gledhill Atribuyó parte de su éxito a la creación de instrumentaciones y métricas para rastrear la eficiencia operacional y el compromiso digital. “El compromiso digital impulsa los volúmenes de negocios y los ingresos. Por lo tanto, medir cuántas veces un cliente se interesa es importante”, dijo Gledhill.
Definir lo “digital” es esencial
La realidad es que la mayoría de los líderes de TI carecen de métricas para cuantificar el valor de su negocio digital. Mark Raskino, analista de Gartner, afirma que el problema surge de la falta de definición de los negocios digitales por parte de los CEO, por lo que es difícil medir si las iniciativas están dando sus frutos.
En DBS, la estrategia digital comienza con el CEO Pyish Gupta, afirmó Gledhill. “Tiene que venir de arriba abajo; el CEO y el equipo de liderazgo tienen que quererlo”. En este sentido, dijo, Gupta fue clave en la conducción del mensaje estratégico de DBS, denominado “Make banking joyful”, que ayudó a impulsar un cambio de mentalidad cultural y le permitió inculcar sus propios KPIs.
Según Gledhill, DBS ha eliminado mil millones de horas de espera de clientes cada año y es posible saber cuántas veces un consumidor interactuó con su aplicación móvil y visitó su sitio web, así como cada transacción procesada a través de esos canales. A cada uno de los 200 principales ejecutivos se les asignan objetivos numéricos para entregar “viajes digitales de empleados y clientes”.
El caso de General Electric
Mientras DBS cuenta con el compromiso digital, General Electric está contando los pedidos de su software y análisis. Estos productos, que apuntalan una estrategia de “gemelo digital” para crear representaciones electrónicas de cualquier cosa, desde turbinas de reacción a motores de locomotoras, están diseñados para generar mayor eficiencia de combustible y ampliar el ciclo de vida de las máquinas que los clientes compran.
Fowler, del grupo de TI de GE –compañía que afirma haber obtenido 200 millones de dólares en mejoras de productividad al consumir software de servicio de campo–, asegura que la compañía está estudiando cómo combinar el software entregado en una aplicación llamada Field Vision, con la capacidades de planificación de recursos de los activos de ServiceMax que adquirió el año pasado, para luego comercializarlo. “Lo que estamos haciendo dentro de la empresa para impulsar la productividad se convertirá en un producto comercial en el espacio digital”, dijo Fowler.
Hoy en día los seres humanos todavía realizan una gran cantidad de trabajo de aprovisionamiento, actualización y mantenimiento de máquinas. Al respecto, Fowler señaló las máquinas de GE activarán cada vez más los procesos de manera automática.
Afirmó que puede haber 700 millones de dólares en ganancias operativas si se impulsa la productividad digital, incluida la eficiencia del ciclo de proceso en las plantas de fabricación, a través de GE.
“Estamos pensando en que debemos construir una organización que piense ‘en digital’ y de qué manera el software y el análisis harán algo más eficiente”, concluyó Fowler.
Por su parte, el CEO de General Electric, Jeffrey Immelt, está impulsando el cambio de cultura, sentando las revisiones de cada producto digital. Immelt también preside el Consejo de Ciberseguridad de la compañía, una rareza en una era en la que los CEO son reacios a lidiar con asuntos que no afectan directamente la ventaja estratégica.
Clint Boulton, CIO
