Los CIO adoptan cada vez más el enfoque de liderazgo de servicio. Los siguientes consejos le ayudarán a equilibrar la responsabilidad y la dirección de arriba hacia abajo con el empoderamiento de abajo hacia arriba.

El liderazgo de servicio ha surgido como un método de gestión popular que reemplaza el estilo de liderazgo de comando y control con empatía y empoderamiento.

El enfoque de gestión prioriza el crecimiento, el bienestar y el empoderamiento de los empleados. Su objetivo es fomentar un entorno inclusivo que permita a todos en la organización prosperar como su auténtico yo. 

Mientras que el liderazgo tradicional se enfoca en el éxito de la empresa u organización, el liderazgo de servicio pone a los empleados en primer lugar para hacer crecer la organización a través de su compromiso y participación. 

Cuando se implementa correctamente, el liderazgo de servicio puede ayudar a fomentar la confianza, la responsabilidad, el crecimiento y la inclusión en el lugar de trabajo.

Si suena desafiante, es porque lo es. El liderazgo de servicio a veces tiene mala reputación porque las partes interesadas piensan que la empatía y el empoderamiento se obtienen a expensas de la ejecución y los resultados. Los líderes de servicio admiten que a veces las demandas de empatía y productividad están en desacuerdo cuando la presión para producir es alta. Los esfuerzos también pueden resultar contraproducentes si los empleados no están dedicados a la misión principal del equipo.

Pero por la recompensa puede valer la pena el esfuerzo. La práctica del liderazgo de servicio no sólo promueve la satisfacción de los empleados, sino también ayuda a las organizaciones a retener a los empleados cuando no pueden competir con salarios más altos. Los líderes de TI y los profesionales de recursos humanos ofrecen algunas recomendaciones sobre lo que se debe y no se debe hacer en el liderazgo de servicio:

Sí hacer: asegurarse de que los empleados entiendan y firmen la misión

Antes de que los empleados puedan empoderarse, primero deben comprender y aceptar la misión del equipo y su función en ella, afirma David Dotlich, presidente y socio senior de clientes de Korn Ferry. Una vez que se acuerda la misión, los gerentes deben preguntar a los empleados: “¿Cómo puedo ayudarlos a lograr esa misión?” Un verdadero líder de servicio también debería preguntarse: “¿Cómo sirvo a sus aspiraciones en su carrera”, en lugar de “¿Cómo lo encajo en nuestra empresa?” dice Dotlich.

Sí hacer: escuchar más y hablar menos

“El liderazgo de servicio se trata de escuchar más y hablar menos”, asevera David Reis, CIO del Sistema de Salud de la Universidad de Miami. Reis organiza charlas de café mensuales a las 8 am para los 300 empleados de TI para averiguar qué necesitan los empleados, ya sea capacitación, herramientas o eliminación de obstáculos. Ningún tema está fuera de los límites. Cuando Reis puede ayudar a reducir la fricción para que su equipo pueda hacer el trabajo, genera confianza y los empleados son más felices, dice.

Sí hacer: dé instrucciones a los empleados y luego salga del camino

“Contratamos a personas muy brillantes para hacer un trabajo y les dejamos hacer ese trabajo”, dice Tom Kuczynski, vicepresidente de TI de la Autoridad de Agua y Alcantarillado del Distrito de Columbia. Kuczynski ha practicado el liderazgo de servicio durante 32 años sin ponerle nunca una etiqueta. “Le damos una dirección [al personal de TI], y los señalamos en esa dirección y los hacemos perder para que tengan el mayor éxito posible”, dice. “Necesito estar informado pero no necesito estar involucrado. No quiero que nada me sorprenda. Quiero estar disponible cuando necesite ayuda”.

Sí hacer: responsabilizar a las personas

Lisa Davis ha ejercido el liderazgo de servicio durante 20 años en puestos gubernamentales, tecnológicos y ahora en atención médica como CIO de Blue Shield of California. “Soy directo y honesto al responsabilizar a las personas”, señala Davis. “Por supuesto que tiene que ver con la entrega del mensaje”. Asegúrese de que las personas entiendan las expectativas y hágales responsables de entregar esos resultados, agrega. “La forma en que interactúas con las personas obtendrá los resultados”.

No hacer: Hacerse indispensable

Incluso cuando los empleados son muy capaces, aún necesitan asesoramiento y asistencia ocasionales. Estar disponible y accesible con los empleados es clave, agrega Davis. “No necesitas esperar para tener una reunión individual conmigo semanalmente. Si tienes algo en mente o necesitas ayuda, sólo envíame un mensaje de texto”, aconseja.

No hacer: Sienta que está cediendo el control

Ser un líder servidor no significa ceder el control o “dejar que la gente haga lo que quiera”, dice Dotlich. “No creo que signifique que hagas lo que [los empleados] te pidan, que es como normalmente pensamos en los ‘sirvientes’. Pero en realidad está facilitando el desempeño, las metas, los logros y las aspiraciones de las personas. De esa manera estás sirviendo a quienes quieren ser o lo que quieren lograr”.

No hacer: No sólo predique la empatía, practíquela

Durante los períodos de alta presión, “a veces nosotros, como líderes, queremos seguir avanzando, pero eso es exactamente lo que no se debe hacer”, advierte Reis. “A veces es mejor tomarse un minuto, replantearse y luego volver a participar”.

Los líderes también pueden mostrar empatía con la retroalimentación, señala. “Sería fácil escuchar una lista de quejas y ponerse a la defensiva. Pero la empatía está en entender que los temas que se plantean son parte del deseo sincero de los compañeros de mejorar las cosas. Estás empatizando con esa frustración y realmente escuchando eso”, afirma.

Sí hacer: Definir el liderazgo de servicio para su propia organización

Es importante que cada organización defina el liderazgo de servicio “de una manera que funcione en su propio sistema, que la gente entienda y que no sea engañoso”, declara Dotlich. “No es sólo una palabra de moda, sino una filosofía de cómo creamos un entorno”.

Los líderes de TI que siguen un enfoque de liderazgo de servicio esperan que estos comportamientos se extiendan por toda la organización para una mayor transparencia, confianza, colaboración y apoyo mutuo.

“Será un lugar más feliz y no porque el trabajo sea más fácil o haya menos trabajo. Habrá más significado y contexto en el trabajo, y la conexión con el propósito será fuerte y clara”, concluye Reis.

Stacy Collett, CIO.com