Conozca cómo los CIO impulsados ​​por los negocios están actualizando sus manuales sobre estrategias de liderazgo para el futuro del trabajo.

Cada ejecutivo exitoso opera desde su propio “manual de liderazgo”, es decir, las lecciones, filosofías y experiencias que han dado forma a sus carreras y continúan guiando sus decisiones y acciones. Estos son los elementos que se mantienen sólidos como una roca y que son fundamentales para su éxito, incluso ante eventos imprevistos e interrupciones masivas.

Sin embargo, los CIO impulsados ​​por los negocios también reconocen que lo que los llevó a ellos y a sus empresas a donde están ahora no les permitirá hacer lo mismo en el futuro. Despúes de un par de años excepcionalmente complicados, estos ejecutivos están haciendo un balance y actualizando sus libros de jugadas para garantizar que sus organizaciones permanezcan preparadas para el futuro.

Recientemente hablé con tres de estos CIO: David Hakanson, CIO de GEHA Health; John Meister, vicepresidente sénior y CIO de Panera Bread; y Angela Yochem, vicepresidenta ejecutiva y directora de transformación y digital de Novant Health. Los temas a tratar: los diferenciadores de liderazgo y las prioridades de desarrollo que creen que ayude a los líderes de TI a mantenerse resistentes, evitar los errores del pasado y prepararlos para el éxito del mañana.

Esto es lo que dicen que todos deberíamos agregar a nuestros libros de estrategias mientras nos preparamos para el futuro del trabajo. 

Mostrarse diferente 

Si hay un rasgo de liderazgo que casi todos los CIO están de acuerdo en que es esencial hoy en día, es la adaptabilidad. La forma en que trabajamos, operamos y hacemos negocios está cambiando más rápido que nunca y de muchas maneras importantes, lo que ejerce más presión sobre la organización de tecnología para que sea flexible, receptiva y ágil. Los líderes tecnológicos deben aceptar las incertidumbres y ser capaces de cambiar en respuesta a los nuevos requisitos y realidades, y deben capacitar a sus equipos para realizar estos cambios rápidos.

“Los líderes que tendrán más éxito serán aquellos que se adapten rápidamente, con coraje para liderar a sus equipos a través de los posibles cambios e interrupciones que puedan surgir”, dice Hakanson de GEHA Health. “Si existe trabajo remoto y/o híbrido, entonces, ¿cómo se construye una cultura y un entorno que involucre a todos, independientemente de su ubicación? Si la estrategia comercial está cambiando, ¿cómo busca TI de manera proactiva soluciones justo a tiempo y pivotar rápidamente los recursos? Si el proveedor u otros gastos están causando presión sobre el rendimiento financiero, ¿cómo se puede aprovechar la TI para operaciones más eficientes?”

Desde el punto de vista de Hakanson, los mejores líderes tecnológicos están al frente de la construcción de organizaciones ágiles que se adapten rápidamente junto con el negocio. Y eso significa no solo reaccionar a estos cambios sino también anticiparlos. Según el informe Estado del CIO de 2022, el 84 % de los jefes de TI dicen que el CIO se está convirtiendo en un agente de cambio que lidera cada vez más las iniciativas empresariales y tecnológicas. Además, el 85 % de los encuestados considera que el liderazgo de TI ahora está indisolublemente ligado a la estrategia comercial.

Meister de Panera agrega que la resiliencia es un aspecto cada vez más crítico de la agilidad. “Desarrollar el músculo de la resiliencia no es fácil ni divertido cuando estás pasando por eso, pero es increíble tenerlo del otro lado”.

También destaca la importancia de la propiedad, señalando que “cuando haces grandes apuestas, siempre existe la posibilidad de que te pierdas. La verdadera prueba de liderazgo es cómo manejas los deslices. Muchos líderes se apresuran a defender a sus equipos”, observa. Si bien eso puede parecer una forma noble de manejar las cosas, Meister señala que la atención se centra en cómo desviar la culpa en lugar de apropiarse de la solución.

“Incluso si la solución es con otro equipo, ser dueño de la resolución de un problema es lo que un verdadero líder debe asumir”, dice.

Los grandes líderes tienen la confianza para hacerse cargo porque reconocen que siempre hay una oportunidad al acecho dentro de un problema. Es una oportunidad de aprender, mejorar y mostrar cuán ágil e innovador es realmente el equipo. Cuando un líder se hace cargo de un problema tan pronto como sucede, le da al equipo el espacio no solo para trabajar en solucionar el problema, sino también para asegurarse de que no vuelva a ocurrir.

“Cualquier problema se puede convertir en un momento para ganar, un momento para diferenciarnos, un momento para llamar la atención”, dice Meister. “Sé dueño de ese momento”.

Los líderes tecnológicos, en particular, tienen hoy una oportunidad sin precedentes para diferenciarse no solo de ellos mismos sino de todo el negocio en un entorno que evoluciona rápidamente.

“Las líneas entre las industrias se están difuminando, y los espacios en los que juegan nuestras empresas no están tan bien definidos como lo han estado históricamente”, observa Yochem de Novant Health. “Se deduce que las capacidades requeridas para que una empresa siga siendo competitiva en un mundo cambiante se están multiplicando, y los líderes ya no pueden dibujar un cuadro alrededor de su espacio de dominio tradicional y permanecer dentro de él”.

Reconoce que desarrollar esas capacidades y ampliar la perspectiva no es fácil. “Se necesita una gran cantidad de coraje profesional, y hacerlo bien requiere una comprensión profunda del contexto comercial existente, así como la capacidad de predecir muchos futuros posibles”.

Desarrollar líderes tecnológicos preparados para el futuro

Sobre la base de su tema “poseer ese momento”, Meister destaca los beneficios de reflexionar sobre una crisis o un problema mucho después de que haya terminado. 

“Pregúntate a ti mismo, ¿cómo podría haber cambiado la situación para evitar el problema? ¿Qué podría haber hecho por adelantado si hubiera sabido que el resultado sería este problema? Si no sabía que iba a suceder, ¿cómo podría haber predicho mejor el resultado? Si fue porque no teníamos el presupuesto, ¿cómo podría haber argumentado mejor que necesitábamos la inversión? Si fue que no teníamos tiempo, ¿cómo podría haber hecho las cosas de manera diferente para hacer el tiempo?

Meister enfatiza el poder de este ejercicio: “Al ponerse en posición de evitar el problema, usted es dueño de la situación y su actitud cambia lentamente, situación por situación”. 

De cara al futuro, las consideraciones tecnológicas juegan un papel muy importante en  el futuro del trabajo, y los líderes de línea de negocio cuentan con los ejecutivos de TI para que sean sus socios estratégicos a medida que se toman estas grandes decisiones. El informe Estado del CIO mostró un salto de 30 puntos porcentuales (del 28 % al 58 %) con respecto al año pasado entre los líderes de LOB que consideran a los CIO como asesores estratégicos que identificarán de manera proactiva las necesidades y oportunidades comerciales.

Y dado que los líderes tecnológicos pasan más tiempo con los líderes comerciales y “fuera de las paredes de TI”, Hakanson dice que necesitarán equilibrar cuidadosamente el tiempo centrado en las operaciones internas mientras desarrollan sus equipos para asumir más.

Esto se ha vuelto aún más urgente ya que un mercado laboral competitivo y la  escasez de habilidades de liderazgo  en los rangos de TI podrían amenazar el progreso en las ambiciosas agendas del CIO. Los líderes digitales con los que he estado hablando tienen la intención de invertir en un enfoque que priorice a las personas, uno que priorice el talento como el pilar número uno en su estrategia. Es cómo están construyendo los  conjuntos de habilidades disruptivas  que le darán a la empresa la “ventaja de ser los primeros en moverse”, y los está convirtiendo en imanes de talento en el proceso.

De hecho, Yochem se refiere al equipo de Aprendizaje, Investigación y Cultura (LRC) de Novant Health como “un arma secreta” para su división.

“Estamos cultivando una cultura de aprendizaje, y eso se aplica tanto a nuestros ejecutivos como a nuestro equipo en general”, dice. “Cada miembro del equipo tiene oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y pueden elegir de acuerdo con sus intereses y disponibilidad. Eso no sucede solo accidentalmente. Es posible gracias al rigor y la estructura que crea nuestro equipo de LRC y la fuerte afinidad cultural que promueven en nuestro equipo grande, distribuido y diverso”.

Hakanson dice que ha sido influenciado por el ejemplo y el impacto de los líderes a lo largo de su carrera que intencionalmente se tomaron el tiempo para ayudarlo a crecer. “Me han inculcado la filosofía de que una de las actividades más importantes que puedo hacer como líder es construir un equipo cohesionado y apoyar el crecimiento de ese equipo”.

Eso incluye planes anuales de desarrollo profesional, facilitación de relaciones de tutoría y/o tutoría de otros, y capacitación y conferencias que se alinean con sus objetivos e intereses, entre otras actividades.

Yochem, quien acaba de ser seleccionado para convertirse en el gerente general de una empresa derivada de P&L, dice: “Los mejores líderes son muy buenos para identificar de manera proactiva el espacio en blanco y moverse para llenarlo con capacidades diferenciadoras, y están capacitando y capacitando a sus equipos para hacer el trabajo. mismo.” 

Dan Roberts, CIO.com