Una relación sólida entre CIO y CFO puede impulsar el crecimiento y la innovación. A continuación, le indicamos cómo ir por el buen camino.

Los directores financieros (CFO) y directores de Tecnologías de Información (CIO) comprenden la importancia de lograr una relación correcta. Para los directores financieros, la tecnología de la información es a menudo una de las partidas presupuestarias más importantes. 

Para los CIO, el 22% de los cuales informa a su CFO, según Deloitte, obtener la aprobación del presupuesto es vital para impulsar la transformación. Sin embargo, hoy en día, los dos roles a menudo se ejecutan en diferentes pistas: una en un camino recto y estrecho que se mueve a un ritmo establecido, con hitos establecidos y la línea de meta a la vista; el otro corriendo a través de giros y vueltas con el destino aún por descubrir.

Muchos factores complican la relación CIO-CFO , como la migración de proyectos a la entrega centrada en el producto, que ha desafiado los modelos de financiación tradicionales gracias a la necesidad de recibir financiación de forma continua. Los CIO también están ocupando un lugar central como estrategas y orquestadores clave de un cambio transformacional sin precedentes, consolidando una línea directa con el CEO y, en muchos casos, compartiendo la atención con el CFO.

Detrás de todo esto hay una simple verdad: “El libro de texto de finanzas ha sido el mismo durante 100 años, pero el libro de texto de tecnología de la información se reescribe cada tres o cinco años. Todo este cambio rápido no va a cambiar la forma en que las finanzas financian su presupuesto, pero probablemente ofrece una forma de pensar más creativa”, asevera James Anderson, vicepresidente de Investigación de Gartner.

Hay muchas oportunidades para que los CIO y CFO trabajen juntos para impulsar el crecimiento y la innovación, pero primero deben aprender a entenderse entre sí. 

Los analistas de la industria ofrecen siete consejos para ayudar a los CIO a encaminar su relación con su CFO.

1. Traducir los resultados tecnológicos en resultados comerciales

Los CIO tradicionalmente muestran valor a través de métricas y paneles que tienen poco significado para los CFO. Cualquier costo que el director financiero no comprenda o no valore es un costo que debe eliminarse o administrarse a la baja, dice Anderson. Por eso es importante hablar sobre el valor en el lenguaje de los resultados de las partes interesadas, no en los resultados tecnológicos.

Por ejemplo, el equipo de tecnología puede haber creado valor comercial con una aplicación que procesa préstamos, “pero si la solicitud de préstamo falla, afecta la cantidad de días que lleva cerrar un préstamo, lo que afecta la rentabilidad de la cartera de préstamos. Esta es la cadena de valor y por qué necesitamos invertir en parches y ese tipo de cosas por debajo de la línea [ejecutar el presupuesto]” para ayudar al valor por encima de la línea, dice Anderson.

Los CIO deben crear este tipo de narrativa para explicar por qué y cómo la inversión en tecnología puede afectar los resultados que les interesan a los CFO, dice.

2. Delegar la toma de decisiones a los más responsables de los resultados.

La tarea de traducir se vuelve más fácil cuando los CIO delegan más decisiones a los más responsables de los resultados en lugar de alejar la autoridad de donde se realiza el trabajo real, señala Christopher Gilchrist, analista principal de Forrester.

Los CIO deben crear una vista de 360 ​​grados de las decisiones, métricas de rendimiento críticas y priorizaciones clave para generar una mayor transparencia y retroalimentación en todas las operaciones. “Integre los intereses de todas las partes interesadas de los negocios y la tecnología para priorizar continuamente entre las múltiples compensaciones y la gestión de los costos de oportunidad. Todo esto promueve un entorno en el que se comparte la responsabilidad, lo que reduce la fricción y aumenta la capacidad operativa con resultados comunes”, señala.

3. Equilibrar el riesgo con los compromisos presupuestarios

Los directores financieros deben sentirse más cómodos con la incertidumbre inherente y la naturaleza iterativa de los proyectos digitales, dicen los analistas.

“Los CIO van a ofrecer resultados a las inversiones que se realizan. Simplemente se hará de manera diferente”, afirma Khalid Kark, líder de investigación del programa CIO de EE. UU. En Deloitte. En el futuro, “es posible que los directores financieros no tengan control sobre cuánto valor se deriva o qué tan rápido pueden obtener el valor y los beneficios”.

Cuando trabajan en proyectos iterativos, los CIO pueden ayudar a los CFO comprometiéndose con un presupuesto fijo, sin sobrecostos y entregando valor en un período de tiempo fijo “aunque todavía no sepa de dónde vendrá el valor”, dice Kark. “Vas a confiar en tus equipos de confianza para averiguar de dónde viene y luego iterar para llegar a otras áreas en las que obtienes valor”.

4. Demostrar “eficacia” por encima de la eficiencia

A medida que la inversión en tecnología se desplaza de las “ganancias de eficiencia” a la “creación de mejores resultados”, Forrester sugiere que los CIO se centren en lo que llaman beneficios de efectividad. En términos más simples, la eficacia significa aumentar la probabilidad de buenos resultados y reducir la probabilidad de malos resultados.

“La eficiencia puede ser una entrada para algunos beneficios de efectividad, pero a menudo la efectividad puede reemplazar a la eficiencia como la medición de beneficios con el mayor impacto en el éxito empresarial”, de acuerdo con Gilchrist. 

Los CIO deben usar métricas que muestren cómo la tecnología está ayudando a lograr la efectividad en términos de mayores ingresos o evitando choques comerciales adversos.

5. Desarrollar conocimientos financieros en el equipo técnico.

Solo alrededor del 20% de los CIO tienen a alguien en su equipo dedicado a las finanzas, la financiación y el impacto financiero y las implicaciones de TI, según Kark de Deloitte. “Los CIO necesitan desarrollar competencias en su equipo para respaldar esa actividad”, dice.

Los directores financieros también deben desarrollar competencias para comprender las estrategias de TI. Junto con los líderes empresariales, “la combinación de los tres podría ser realmente poderosa para impulsar un tipo muy diferente de modelo organizativo y operativo en el futuro”, dice Kark.

“Los CIO son realmente buenos para comprender, respaldar, medir y supervisar el valor que se impulsa a través de la tecnología en varias áreas del negocio, mientras que el CFO puede ser responsable de medir y responsabilizar a las personas y supervisar el valor. Las áreas comerciales pueden descubrir problemas clave que necesitan resolver para su negocio”, explica.

6. Comuníquese con su director financiero de forma periódica y pública

En la relación CIO-CFO, la interacción personal y la comunicación son importantes, al igual que la frecuencia y el modo de esa comunicación, dice Kark. Las llamadas de Zoom y los chats en línea han dominado los últimos 18 meses, pero a medida que se alivian las restricciones, las reuniones cara a cara entre el CIO y el CFO pueden fortalecer la relación y enviar una fuerte señal al resto de la organización de que están alineados.

Kark recuerda a un CFO que iba al gimnasio corporativo todas las mañanas (antes de COVID), por lo que el CIO comenzó a ir al mismo gimnasio durante esos mismos 30 minutos donde podían charlar en la cinta de correr uno al lado del otro. “Eso fue importante para el CIO” para mantenerse en sintonía con el CFO, dice. Otros pueden preferir un enfoque que transpire menos.

7. Contratar a un supervisor de “inversión frente a creación de valor”

Cuando los intereses en competencia amenazan la relación CIO-CFO, algunas organizaciones contratan a un intermediario responsable de supervisar la inversión frente a la creación de valor. En muchos casos, los directores de datos desempeñan este papel porque ya capitalizan los datos y el análisis para dar forma a la estrategia.

“Necesita una persona imparcial que tenga conocimiento del negocio y tenga una visión independiente de dónde está el valor para la organización”, asevera Kark. Esta persona puede contar con el apoyo de un sólido equipo de TI o de finanzas, “pero la competencia debe ser dirigida por alguien que pueda respaldar la conversación de valor a nivel de C-suite, y luego ayudar al CIO y al CFO a tomar decisiones estratégicas coherentes con el valor”.  

Stacy Collect, CIO.com