Aunque muchas organizaciones trazan planes para volver a la oficina, el liderazgo remoto no desaparecerá en el corto plazo. Nunca es demasiado tarde para aprovechar lo que ha aprendido durante la pandemia para garantizar que la productividad continúe.

La pandemia de COVID-19 ha provocado una diáspora masiva de la oficina, al menos para los trabajadores del conocimiento. Según un estudio reciente, una cuarta parte de todos los trabajos bien remunerados serán remotos en los próximos 12 meses. Esto tiene el potencial de crear un cambio masivo no sólo en la sociedad, los mercados inmobiliarios y los centros urbanos, sino también en la forma en que administra un equipo.

Mantener la productividad de un equipo de TI remoto, o híbrido, es muy diferente a administrar un equipo que se presenta a la oficina todos los días. Requiere un conjunto completamente diferente de habilidades.

Para muchos trabajadores remotos, la productividad fue una de las cinco principales cosas que mejoraron cuando el trabajo se trasladó de la oficina al hogar, según un estudio reciente de Steelcase. Sin embargo, el mismo estudio encontró que la productividad se encontraba entre los cinco principales desafíos de trabajar en casa. Claramente no hay una sola experiencia aquí.

Mantenerse productivo en un entorno remoto o híbrido es complicado. Depende de una amplia variedad de factores, uno de los cuales es cuán profundamente el líder del equipo ha adoptado y desarrollado las habilidades necesarias para que funcione. 

Según los líderes con los que hablé, mantener la productividad de un equipo remoto requiere que el CIO (cualquiera que lidere un equipo remoto) cree claridad en torno a las metas y los objetivos, desarrolle su propia inteligencia emocional, se vuelva accesible y compasivo, y se involucre sorprendentemente en las vidas. de los miembros del equipo. 

Confíe, pero verifique, en su gente

Todas las personas con las que hablé estuvieron de acuerdo en que no existe un sistema punitivo que funcione. Un sistema que se basa en el seguimiento de las horas, la activación de Zoom mientras todos trabajan o cualquier cosa que parezca un modelo de fábrica de la vieja escuela, fracasará.

“Si las personas no quieren ser productivas, encontrarán la manera de no serlo”, advierte Seth Dobbs, CTO de Bounteous. “Se trata de trabajar la motivación y la confianza”.

Confiar en las personas para hacer el trabajo, y verificar que lo hagan, requiere asegurarse de que su equipo comprenda sus objetivos, esté motivado, disfrute de un espacio psicológico seguro para trabajar, esté comprometido con la empresa y el equipo, y sepa que el liderazgo protegerá su tiempo y salud.

“El trabajo remoto está sacando a la luz cosas que ya no funcionaban”, afirma Casey Carey, CMO de Kazoo. “Requiere que los líderes sean más intencionales y reflexivos sobre cómo interactuamos con nuestros equipos”.

Esta es una oportunidad, dicen algunos, para convertirse en un líder más emocionalmente inteligente y compasivo, una persona a la que la gente recurra y en la que confían para los problemas difíciles, a menudo personales, que se interponen en el camino de la productividad cuando se trabaja desde casa.

“Esto podría ser la gestión 2.0”, señala Max Makeev, director de desarrollo de Owl Labs. “El IQ emocional será el atributo preciado de los futuros gerentes. Ser capaz de manejar los sentimientos será una gran parte de cómo mantener una fuerza laboral productiva”.

No puede confiar si no verifica

“Gestionar la productividad es una de las cosas más complejas a las que una persona u organización puede aspirar”, dice la Dra. Sahar Yousef, neurocientífica cognitiva de la Universidad de California, Berkeley. Sin embargo, el primer paso es definir lo que quiere decir con productivo, agrega. “No se puede mejorar o cambiar algo que no se puede medir”. Y no puede confiar en su equipo si no puede verificar que estén trabajando de manera productiva.

Si, en el pasado, medías lo duro que trabajaba la gente anotando quién estaba en su escritorio o quién hablaba en las reuniones, tendrás que encontrar una nueva forma. Esas cosas ya no están disponibles y nunca fueron una buena medida de productividad de todos modos.

“Medimos puntos de referencia en torno a la productividad, no a las horas trabajadas”, explica Andi Mann, CTO de Qumu. Porque hacer un seguimiento de cuántas horas trabajó alguien no le dice mucho sobre la productividad, incluso cuando podría notar la diferencia entre el trabajo y el hogar.

“Pasé nueve horas en el trabajo”, dice Mann. “¿Eso significa que logré algo? No necesariamente. Así que esa no es la medida que estoy buscando. Mi equipo son adultos: codificadores, ingenieros, gente inteligente. Mido las métricas que importan: resultados y logros”.

Construir objetivos claros para identificar productos y logros

El truco aquí, según casi todas las personas con las que hablé, es establecer OKR claros: objetivos y resultados clave. Estos también deben ser fáciles de medir.

“Como empleado, debo saber exactamente lo que se espera de mí”, explica Yousef. “Especialmente en el contexto de las revisiones de desempeño, esto no puede ser algo vago como, ‘Sé un jugador de equipo’. No sé qué significa eso. Más bien, explica, define lo que estás buscando de una manera que pueda medirse objetivamente. “Por ejemplo, ‘jugador de equipo’ podría significar que asistes a reuniones semanales”, señala. Luego, en lugar de decir: “No siento que seas un jugador de equipo”, un gerente puede señalar algo tangible como: “Te perdiste tres reuniones”.

Una vez que sepa cuáles son sus OKR, puede dividir el trabajo en partes pequeñas que se pueden lograr en una sesión de trabajo para que todos sepan cuáles son los objetivos a largo plazo y cómo avanzarán hacia ese objetivo en este momento.

“Puede que sea un empleado nuevo, pero cuando me siento a trabajar, debo saber cuáles son mis ‘tareas más importantes’ (MIT) para el día”, dice Yousef. “También debería poder ver cómo mi MIT está anidado en los OKR del equipo y objetivos más amplios. De esa manera puedo ver cómo mi trabajo en el día a día contribuye a la misión de la empresa; Puedo ver un progreso diario mensurable hacia los grandes objetivos”.

El trabajo puede convertirse en una rueda de hámster implacable que pierde el interés de las personas y les quita la motivación si no saben por qué lo están haciendo y no experimentan una sensación de progreso hacia una meta.

“Esto tiene un nombre”, dice Yousef. “Se llama el ‘ principio de progreso ‘. Y, según el autor del estudio que definió este principio, “el impulsor número uno de la vida laboral interna es el progreso”.

Descubra lo que es significativo para su gente

Profundamente arraigado en el principio de progreso y en la motivación humana, está el significado. Motivar a las personas para que trabajen sin indicaciones y se mantengan enfocados se trata de darle sentido a su trabajo. Esto se reduce a definir los objetivos de manera que resuenen para las personas que realizan el trabajo.

Su objetivo, por ejemplo, podría ser hacer crecer el negocio en un 45 % para fin de año. Pero eso no motivará a la gente. “El objetivo tiene que ser aspiracional”, dice Yousef. “Tiene que ser algo que entusiasme y entusiasme a la gente todos los días”.

Y saber qué es lo que aspira a su equipo requiere que conozca a las personas de su equipo. Lo que motiva a un codificador podría no motivar a alguien que trabaja en el diseño de hardware o en la mesa de ayuda.

“Sé lo que me da significado”, dice Dobbs. “También sé que eso no es necesariamente lo que da significado a otras personas técnicas. Entonces, trato de entender dónde está la pasión de las personas y usar eso para mantenerlos motivados y entusiasmados, incluso cuando el trabajo es difícil”.

Incluso cuando tenga todo correcto sobre sus OKR, MIT y haya encontrado lo que emociona a las personas (no es una tarea fácil), deberá convertirse en algo entre el entrenador y el terapeuta de productividad para ver los obstáculos que su equipo no puede, facilitar compasivamente una mentalidad productiva. , vea cuándo las personas tienen dificultades y oriente a las personas para que logren lo que necesita que hagan.

Eres el entrenador de productividad

“Confiamos en que nuestra gente sea productiva”, explica Makeev. “Estos intangibles son importantes para mantener a las personas en un mundo en el que es tan fácil dejar un trabajo y trabajar en otro lugar sin salir de casa”.

Para muchos líderes, este es un gran cambio de mentalidad. Si usted, como muchos líderes, piensa en las reuniones uno a uno como algo que sucede en una revisión anual y habla con un miembro del equipo tres niveles más abajo que podría estar llamando desde un sótano sin terminar con una camiseta fuera de su función, esto puede ser incómodo.

“Necesitas mejorar tu nivel como ejecutivo”, dice Makeev. “Sé accesible, humano y comprensivo. Creo que eso requiere un cambio desde adentro, al menos para muchos ejecutivos tradicionales con una fachada que están tratando de mantener. Ese enfoque no funcionará a largo plazo. Los empleados tienen tantas opciones ahora. Pueden encontrar fácilmente un trabajo que se ajuste a sus valores”.

Una forma de comenzar por este camino es crear un sistema para celebrar los logros, incluso aquellos que son un mero paso en el camino hacia las metas más grandes.

Deténgase y celebre

“Es realmente importante que nos tomemos un momento para hacer una pausa y reconocer el buen trabajo del equipo”, asevera Paige Costello, líder de producto en Asana. “Cuando las personas ven el impacto de su trabajo, sienten orgullo y sienten que su esfuerzo fue significativo. Eso les da más energía para seguir adelante”.

Cómo celebre depende de usted, su equipo y su cultura. Muchos expertos me dijeron que éste es un excelente lugar para experimentar con ideas para conectarse con su equipo (fiestas virtuales, obsequios, celebraciones) que no sólo motivan sino que también generan compromiso y cultura.

“En la navegación, la gente celebra con cerveza”, dice Makeev. “Cuando las cosas se completan, independientemente de lo bien que lo hayas hecho, debe haber un ritual”.

Respete el tiempo, pero regístrese con frecuencia

Una vez que haya hecho todo este trabajo para definir objetivos, motivar a la gente y convertirse en el tipo de líder con el que la gente puede hablar, quite los obstáculos del camino de todos. Superar interminables interrupciones y obstáculos en el trabajo es frustrante.

“Una cosa que mucha gente hizo cuando se volvieron remotas fue tener una reunión todos los días”, dice Mann. “Pero los trabajadores del conocimiento que están haciendo un trabajo de concentración cabeza abajo tienen que volver a ‘fluir’ y, según la investigación que he leído, si interrumpes a alguien en el flujo, puede tardar 45 minutos en volver a entrar. Tienes ser cuidadoso con el tiempo de tu gente y protegerlo también de otras personas.”

Muchas personas con las que hablé, hasta ahora en el trabajo remoto, instigaron días u horas en que se desaconsejan las reuniones para crear permiso para las personas que necesitan este tiempo ininterrumpido.

Pero eso no significa que deba dejar a la gente en paz. En la antigua forma de trabajo, la conversación uno a uno podría haber sido una prioridad baja. En un mundo híbrido, se han vuelto imprescindibles.

“Tienes que registrarte regularmente, aprender sobre tu gente, preguntarles cómo se sienten, no sólo qué trabajo han hecho, y comunicarte de manera personal”, dice Mann. “Ese es un cambio para muchos líderes. Como líder, quiero ser respetuoso con la privacidad de mi equipo. Pero de la misma manera, quiero asegurarme de que su vida hogareña esté bien. Porque esa también es su vida laboral ahora”.

Christina Wood, CIO.com