El renombrado futurista Bob Johansen analiza el valor innovador de la previsión estratégica y cómo prepararse para la “oficina flexible y cambiante de las supermentes”.

El futurista Bob Johansen es un miembro distinguido del grupo de expertos Institute for the Future (IFTF), con sede en Silicon Valley, y autor o coautor de 12 libros, incluidos Leaders Make the Future, The New Leadership Literacies: Thriving in a Future of Extreme Disruption  y Pensamiento de espectro completo . Su próximo libro, Office Shock: Creando mejores futuros para vivir y trabajar, aborda un tema con el que todos los CIO con los que hablo están lidiando hoy: la agitación en la oficina creada por COVID-19.

Como señala Johansen, la transformación de la oficina tradicional ha creado oportunidades para reinventar cómo y dónde se puede y se debe hacer el trabajo de oficina. También abre nuevas posibilidades para la conexión humana de formas más significativas. Incluso en un futuro altamente incierto, podemos tomar decisiones inteligentes para crear mejores formas de vivir y trabajar, afirma. Pero primero, necesitaremos reiniciar nuestras expectativas sobre dónde, cómo y por qué trabajamos.

Johansen se unió a mí en dos episodios del podcast CIO Whisperers para desglosar las implicaciones del shock de la oficina y la “oficina” en el futuro del trabajo y para explorar cómo los CIO pueden pensar desde el futuro para tomar mejores decisiones hoy. También discutió las habilidades y cualidades que definirán a aquellas empresas que pueden innovar rápidamente y obtener la ventaja de ser pioneros. Lo que sigue son aspectos destacados de esas conversaciones.

Dan Roberts: A menudo habla usted de la disciplina de pensar en el “futuro atrás”. ¿Puede explicarnos más acerca de lo que quiere decir con eso? 

Bob Johansen: Es tan ruidoso en el presente, y las empresas están luchando para salir adelante, que confían en los medios del pasado. Lo que estamos enseñando es que, en estos tiempos altamente inciertos, si se mira hacia el futuro y se piensa hacia atrás, pensará en el futuro hacia atrás. En realidad, así es más fácil ver hacia dónde van las cosas. Y lo alienta a ser claro en la dirección, pero flexible en la ejecución. Puede que siga siendo un presente muy ruidoso, pero al menos se puede tener claridad de dirección.

La gran pregunta que se hacen los CIO en este momento es cuándo debemos volver a la oficina. Pero usted afirma que esa no es la primera pregunta en la que deberían estar pensando.

Es una pregunta razonable, pero para nosotros, es la número seis de siete preguntas que hacemos. La primera pregunta es: ¿por qué quieres ir a la oficina en primer lugar? ¿Cuál es el propósito de la oficina? Creo que ahí es donde se debe empezar. Y cuando uno piensa en el futuro, puede comenzar a ver cómo las oficinas pueden ser lugares emocionantes con un propósito, habilitados por nuevas formas de trabajo, empoderados por nuevas tecnologías para lograr un impacto real.

Pero la pregunta número uno es, ¿por qué vas a la oficina? El propósito es muy importante, particularmente en un tiempo VUCA [volátil, incierto, complejo, ambiguo] como éste. 

Hay una nueva investigación de la que hablamos en nuestro trabajo del proyecto Blue Zones que dice que las personas impulsadas por un propósito son más felices, más saludables y viven hasta siete años más. 

Las personas impulsadas por un propósito que trabajan para organizaciones impulsadas por un propósito son más felices, más saludables y viven hasta 14 años más, y las empresas se desempeñan mejor. 

El propósito es tan clave para todos nosotros, y la oficina ciertamente juega un papel en nuestro sentido de propósito personal y también en nuestro sentido de propósito comunitario. Entonces, hay un espectro desde el propósito individual hasta el propósito comunitario o social.

¿Puede también hablar brevemente sobre las otras preguntas que deberían hacer los CXO? 

La segunda pregunta es, ¿cuáles son los resultados que pretende lograr al ejercer el cargo? El valor de los accionistas es el tipo de espectro clásico, pero cada vez más, se pregunta a las empresas sobre el valor social o el valor de la comunidad. El tercero son los impactos y, en particular, los impactos climáticos. No es suficiente decir impacto cero. La pregunta ahora es, ¿su oficina es regenerativa? Eso va a ser cada vez más importante durante la próxima década.

Luego preguntamos, ¿cómo extenderá o aumentará la inteligencia de su oficina? Porque si usted toma la ruta del futuro hacia atrás dentro de diez años, todos somos cyborgs, todos estamos aumentados por ayudas digitales de alguna manera. RRHH no podrá aislar al humano de los recursos digitales. Entonces, durante la próxima década, necesitaremos responder las preguntas de qué pueden hacer mejor los humanos y qué pueden hacer mejor las computadoras.

La quinta pregunta es, ¿con quién quiere ejercer el cargo? ¿Cuál es la combinación correcta de personas? Usted puede pensar en esto como el futuro de la diversidad y la inclusión. Es obvio, pensando en el futuro, que seremos extremadamente diversos dentro de diez años en nuestras oficinas. La pregunta es, ¿cómo podemos ser diferentes a propósito, porque sabemos que los equipos diversos son más productivos e innovadores? La diversidad está aquí para quedarse, entonces, ¿cómo la aceptamos? La inclusión y la pertenencia son la parte difícil.

Y ahora llegamos a la cuestión de dónde y cuándo . El espectro aquí es desde las oficinas físicas hasta el metaverso, y realmente va a ser un meta, meta metaverso. Va a ser una “red de redes” con un potencial de realidad combinada cada vez mayor, y los niños serán mucho mejores que nosotros.

La última pregunta es, ¿cómo diseña una oficina ágil y resistente para que pueda ser flexible en la forma en que responde al mundo VUCA?

Usted tiene una trilogía de libros que profundizan en las habilidades de liderazgo, la alfabetización y la mentalidad que los líderes necesitan para el futuro. ¿Podría hablar sobre lo que le inspiró y resaltar dos o tres habilidades en las que los CXO deberían centrarse particularmente en este momento?

Comenzó con mi primera visita al Army War College, donde conocí el concepto de VUCA. Eso impulsó a las diez habilidades a prosperar en el mundo VUCA. Sin embargo, me di cuenta que las habilidades no eran suficientes, que requería alfabetizaciones o prácticas en estas disciplinas. Pero luego me di cuenta de que también hay una mentalidad que se necesita para prosperar. Escribí el último libro de la trilogía, Full-Spectrum Thinking, sobre esa capacidad de pensar a través de gradientes de posibilidad en lugar de simplemente etiquetar y categorizar de la forma en que muchas personas lo hacen hoy en día.

En este momento, creo que la claridad es la habilidad más importante. En un mundo VUCA, debe ser muy claro sobre la dirección, pero muy flexible sobre la ejecución. Usted no puede estar seguro. El futuro recompensará la claridad, pero castigará la certeza. La certeza es demasiado frágil.

Eso nos lleva a la realidad del tiempo presente, donde estamos tan polarizados en el pensamiento, que resulta muy peligroso. Como líderes, debemos calmar las cosas y buscar puntos en común sin quedar atrapados en la polarización de que un lado tiene razón y el otro no. Nuevamente, pensar en el futuro ayuda, porque si se mira detenidamente, es posible encontrar su zona de claridad, puede encontrar su terreno común y en lo que está de acuerdo, y luego buscar eso en lugar de discutir sobre lo que no existe.

El tercero es lo que yo llamo “dar la vuelta al dilema”. Un dilema es un problema que no se puede resolver y no desaparecerá, pero usted puedes mejorarlo. Si usted es un líder, especialmente si es un líder de C-suite, ya no puede resolver problemas. Las personas que trabajan para usted resuelven los problemas. Entonces, debe lidiar con los dilemas, y si no está seguro de si es un dilema o un problema, es mejor que asuma que es un dilema, porque si resulta ser un problema, usted obtiene más crédito porque lo resolvió y no sólo porque pensó que podría resolverlo.

Estamos pasando por muchas interrupciones y transformaciones, con la pandemia por encima de todo, pero habrá “ganadores”, es decir, aquéllos quienes sean capaces de innovar y obtener la ventaja de ser pioneros. ¿Qué hacen ellos que sea diferente?

Es un juego de preparación. No es posible predecir, pero se puede practicar para estar más o menos preparado.

Ahí es donde entran la simulación y los juegos. Hay que ser capaz de anticipar el futuro y luego tratar de crear entornos seguros para que se puedan practicar de formas de bajo riesgo.

Eso es parte del problema de dónde estamos ahora. No estábamos nada preparados para el Covid, aunque deberíamos haberlo estado. El riesgo era obvio si se mira hacia el futuro. La sorpresa fue lo mal que reaccionamos. Nuestras mentes están maduras para soluciones simplistas, y en un mundo VUCA simplemente no hay ninguna. Usted debe ser capaz de involucrarse con esa incertidumbre y tener claro en qué está invirtiendo.

El IFTF es el grupo de expertos de futuros de más larga duración en el mundo, y ha tenido un historial muy impresionante en más de 50 años. ¿Cómo describiría el trabajo que hace la IFTF?

Esto que hacemos lo llamamos “pronóstico”, que es una historia plausible, internamente consistente y provocativa del futuro. Nadie puede predecir el futuro, así que la forma en que evalúas a un futurista es, ¿provoca la previsión una percepción que te lleve a una mejor decisión? No estamos defendiendo ningún futuro en particular, pero estamos defendiendo el valor de pensar en el futuro hacia atrás y el valor de la previsión estratégica. Algo del futuro que estamos pronosticando en este momento en torno al clima, en torno a las pandemias, espero que no sucedan. Pero las ideas que surgen de eso, eso es precisamente lo que buscamos. Somos pronosticadores independientes y queremos provocar su percepción, ya sea que usted esté de acuerdo con nuestros pronósticos o no.

Cuando piensa en las innovaciones del futuro, ¿cómo serán las oficinas híbridas u oficinas reinventadas?

La primera palabra que viene a mi mente es “flexible”. Todo va a tener flexibilidad, y para ello utilizo el término “organizaciones que cambian de forma”. 

En efecto, las jerarquías van y vienen, los límites son más porosos, son en parte físicos, en parte virtuales. Creo que cuanto más digitales nos volvamos, más valoraremos las experiencias en persona, especialmente para la incorporación, la renovación y la generación de confianza, pero no podremos hacerlo tan casualmente como solíamos hacerlo.

Entraremos y saldremos de esto en el futuro previsible, y vamos a tener oficinas con ese tipo de flexibilidad. Eso significa que debes ser realmente bueno en lo virtual, por lo que es un verdadero desafío para muchos líderes.

Lo segundo que me viene a la mente es profundamente digital. Como mencioné, ya estamos aumentando. La pregunta es, ¿cómo llegamos de aquí a allá? En este momento, tenemos recursos humanos y tecnología de la información. En diez años, tendremos recursos informáticos humanos. Toda persona de recursos humanos debe ser profundamente digital y estar realmente interesada en los juegos, los videojuegos y la simulación; ese será el medio de aprendizaje del futuro.

No estoy tan preocupado por la Inteligencia Artificial. Muchos futuristas piensan que habrá casos en los que los humanos sean reemplazados por computadoras, pero esa no es la verdadera historia. 

La gran historia es que los humanos y las computadoras hacen cosas juntos que nunca antes se habían hecho. Tom Malone, del MIT, llama a esto “supermentes”, y eso es lo que los líderes tendrán que ser. De manera que si usted imagina ese tipo de oficina, se trata realmente de una oficina flexible y cambiante de súper mentes. Ese es mi escenario aspiracional.

Dan Roberts, CIO.com