La cultura de la empresa y la política interna pueden bloquear las ideas en cualquier momento mientras realizan su peligroso viaje desde el concepto hasta el valor. Estas técnicas le ayudarán a derribar esas barreras a la innovación.

Si bien hay varios problemas relacionados con la cultura que pueden ser barreras para la innovación, uno de los más comunes es el síndrome de “no inventado aquí” (not-invented-here o NIH). El síndrome de los NIH es la condición en la cual los equipos de proyectos internos a menudo rechazarán la mayoría de las ideas, ya que provienen del exterior. Esto se aplica no sólo a las ideas que provienen de fuera de la organización, sino también a las que provienen de fuera del equipo del proyecto inmediato.

Y no sólo se trata de jerga tecnológica: NIH es un síndrome real con implicaciones reales que ha sido estudiado y bien documentado.

Un estudio del MIT encontró que los equipos de proyectos de Investigación y Desarrollo (I + D) de composición estable tienden a aumentar su productividad durante el primer año y medio de trabajo conjunto y luego se estabilizan; después de cinco años, su productividad disminuye notablemente. Esta condición de los NIH es particularmente frecuente entre los equipos de proyectos que han estado juntos durante más de cinco años y creen que ya poseen toda la experiencia y, por lo tanto, han acaparado el mercado de nuevas ideas.

El síndrome de NIH, si no se controla, puede retrasar el progreso de ideas prometedoras o incluso evitar que vean la luz del día. Y lo que es peor, cuanto más poderosa es la idea, más potente es la resistencia. Las ideas disruptivas, por su propia naturaleza, tienden a ser las más atacadas por estos equipos que pueden actuar, ya sea consciente o inconscientemente, como anticuerpos corporativos internos.

Tuve la oportunidad de presentar y discutir este tema en muchas conferencias, así como individualmente con organizaciones específicas y sus equipos de innovación. Una cosa que se hizo evidente fue que afectó prácticamente a todas estas organizaciones, ya fueran del sector público o privado, principiantes en innovación, “pesos pesados” e incluso nuevas empresas o grandes empresas. Es cierto que las startups suelen ser las menos afectadas, ya que son (casi por definición) pequeñas, ágiles e innovadoras como locas para llevar sus productos al mercado.

Al levantar la mano, normalmente vería que alrededor del 80% levanta la mano cuando se le pregunta sobre los NIH y si lo han experimentado dentro de sus propias organizaciones. Ests fue particularmente evidente en organizaciones que tenían equipos de composición estable trabajando juntos durante cinco o más años. En algunos casos, estos equipos habían estado juntos durante más de diez a veinte años, particularmente en áreas de I + D, ingeniería o relacionadas con productos.

Afortunadamente, los CIO y los líderes en innovación pueden mitigar el impacto del síndrome de los NIH con algunos trucos culturales.

Tres consejos para combatir el síndrome de los NIH

Aplique una (o todas) de estas técnicas para reducir los efectos del síndrome de los NIH y acelerar el flujo de ideas prometedoras:

Rote a propósito los equipos de proyecto y los miembros del equipo. Dado que el síndrome de los NIH se debe principalmente a que la composición del equipo no ha cambiado durante varios años, uno de los trucos culturales más simples que puede hacer es presentar uno o dos nuevos miembros del equipo. Busque en particular equipos que hayan estado juntos durante cinco años o más, donde las nuevas ideas o enfoques sean fundamentales, y explore cómo la incorporación de algunas caras nuevas en el equipo puede aportar algo de valor.

Esto no tiene que ser necesariamente una adición permanente; incluso las rotaciones temporales en algunos proyectos o iniciativas clave durante unos meses pueden ayudar a disolver algunas de las ideas del grupo. Una técnica valiosa aquí es darle al nuevo miembro del equipo un rol de líder o codirector en el proyecto o iniciativa para que tenga el nivel de influencia para desafiar el pensamiento del equipo y dar forma a los entregables y los resultados. Busque jugadores de equipo que sean muy colaborativos, pero que no tengan miedo de desafiar el status quo.

Utilice equipos diversos al buscar y evaluar ideas. La polinización cruzada de sus sesiones de ideación con una mezcla diversa de participantes de diferentes partes de la organización es una práctica recomendada poderosa, incluso fuera del síndrome de los NIH. De acuerdo con un artículo de HBR sobre el impacto de la diversidad en la innovación, los empleados de empresas con diversidad inherente y adquirida tienen “un 45% más de probabilidades de informar un crecimiento en la participación de mercado con respecto al año anterior y un 70% más de probabilidades de informar que la empresa capturó un nuevo mercado”.

La forma de inyectar más diversidad dentro de una sesión de ideación, por ejemplo, es buscar participantes pertinentes a las áreas de dominio que se están explorando que no sólo sean diversos en términos de diversidad inherente y adquirida, sino que representen diferentes partes de la organización, como la gestión de productos, TI, Recursos Humanos, Finanzas, Marketing, Legal, Servicio y Soporte al Cliente y/u otras funciones.

Utilice la transparencia para contrarrestar las objeciones. La transparencia en el proceso de innovación puede ser una forma poderosa de garantizar que las ideas se examinen adecuadamente y que los argumentos a favor o en contra de tales ideas puedan resistir la prueba del escrutinio. En lugar de permitir que un equipo de proyecto en particular diga “no” y siga adelante, ahora tendrán que decir en términos claros por qué están rechazando la idea o aplicando los frenos y requieren más investigación. El hecho de que sus comentarios estén disponibles para que otros los revisen como parte del proceso de toma de decisiones ayudará a garantizar que piensen dos veces sobre cualquier reacción instintiva por orgullo o celos y tengan un caso legítimo de preocupación.

Encontrar el equilibrio

Por supuesto, puede haber algunas, si no muchas, ideas que de hecho deberían ser rechazadas o investigadas más a fondo, por lo que el propósito de estos trucos culturales no es abrir las compuertas a todas las ideas, buenas o malas, sino ayudar a garantizar que la mayoría de las ideas prometedoras no son víctimas de una barrera común para escalar la innovación.

Como ocurre con la mayoría de las cosas, combatir el síndrome de los NIH es un equilibrio. Usted quiere el libre flujo de ideas y desea fomentar una cultura de innovación, pero también necesita cierto nivel de aversión al riesgo para garantizar solo las ideas más prometedoras con los beneficios comerciales más convincentes, u otras formas de beneficio no financiero.

Pruebe estos trucos culturales y prepárese para adaptarse según sea necesario.

Nicholas D. Evans, CIO.com