Pasar a un modelo operativo basado en productos es un cambio cultural y operativo importante, pero vale la pena el esfuerzo.

En la interminable necesidad de velocidad, los líderes digitales siguen pasando de la orientación a proyectos, a la orientación a productos. Sin embargo, este cambio no es una iniciativa de “configúrelo y olvídese”. Requiere desarrollo y una evolución continua que a menudo lleva a los CIO a preguntarse: ¿nuestro equipo está haciendo esto porque está de moda, o estamos en esto para impulsar un cambio significativo? 

Definir y poner en marcha un modelo operativo de producto es sólo el principio de un largo camino lleno de giros y desvíos. Y su capacidad para impulsar un cambio significativo dependerá, en última instancia, de su capacidad para navegar por tres realidades una vez que la mesa está puesta.

Realidad 1: no hay (muchos) propietarios de productos en TI

Los propietarios de productos de éxito tienen una combinación única de visión empresarial, conocimientos técnicos y habilidades de liderazgo. La ausencia de madurez en cualquiera de estos rasgos puede generar una crisis existencial para la TI basada en productos. En nuestras conversaciones con los CIO, una de las cosas más comunes que escuchamos es que no hay suficientes propietarios de productos cualificados.

Muchas organizaciones han puesto en marcha campamentos de gestión de productos o “academias digitales” para contrarrestar la tendencia y equipar a sus equipos con las herramientas que necesitan para ser propietarios de productos con éxito. Amir Arooni, vicepresidente ejecutivo y director de sistemas de información de Discover Financial Services, con un presupuesto de 13.000 millones de dólares, puso en marcha una academia de tecnología para dotar a sus ingenieros de un conjunto de habilidades más diverso y frenar la idea de que “los desarrolladores son como trabajadores en una línea de producción que producen código, en lugar de solucionadores de problemas creativos que pueden ayudar a innovar”. Este programa de formación, junto con una orientación al producto en TI, está dando sus frutos: un reciente proyecto piloto de telefonía móvil dio lugar a un aumento de la productividad de casi un tercio sin aumentar la plantilla. 

Otras organizaciones pueden optar por contratar a propietarios de productos directamente de las unidades y funciones empresariales, combinándolos con sus homólogos de TI en una unidad cohesionada que rompa el muro percibido entre la empresa y la TI.

Ya sea que busque un curso de gestión de productos, busque propietarios de productos de las unidades de negocio, o busque algo completamente diferente, hay que estar preparado para invertir en la formación, para asegurar que los nuevos equipos de productos tengan las habilidades para tener éxito.

Realidad 2: las unidades de negocio y las funciones deben tener sus huellas en el modelo

La evolución de tu modelo operativo de TI en el vacío, sin incluir a las unidades y funciones de negocio, puede crear pequeñas ganancias, pero en última instancia no alcanzará los resultados de transformación que se buscan. Para obtener mayores beneficios en la implementación, involucra a las unidades de negocio y a las funciones desde el principio, y permíteles poner sus huellas digitales en los siguientes componentes del modelo operativo:

• Visión. Expón lo que significa trabajar en un modelo operativo basado en productos y cómo ayudará a resolver problemas empresariales conocidos. El director digital de un cliente del sector sanitario inició el cambio de su organización distribuyendo un memorándum, del que era coautor un presidente de la unidad de negocio, para explicar la visión en lenguaje empresarial, y describir cómo el nuevo modelo operativo aceleraría el trabajo para integrar a las personas, los procesos y los aspectos tecnológicos de una reciente fusión.
• Taxonomía de productos. Diseña un borrador de los equipos de productos que crees que serán necesarios para respaldar las capacidades actuales y emergentes en toda la cadena de valor y, a continuación, incorpora rápidamente a la conversación a los responsables de las unidades de negocio y funcionales para que hagan sus aportaciones. Asegúrate de tener en cuenta los matices de los productos y procesos para no alienar a tus homólogos de los departamentos de negocio y funcionales. Por ejemplo, obtén la opinión de las unidades de negocio antes de suponer que el proceso “lead-to-cash” (generación de efectivo) de varias unidades de negocio puede ser soportado por un único equipo de producto. Comparte con tus interlocutores los fundamentos de tu taxonomía de productos y negocia un conjunto inicial de productos que logre el equilibrio adecuado entre la autonomía y la escala de las unidades de negocio. Revisa la taxonomía con regularidad, para identificar las oportunidades de combinar o dividir los equipos de productos existentes, o crear nuevos equipos de productos para apoyar la evolución del modelo de negocio. 
• Nuevas formas de trabajar. Los cambios hacia una TI basada en productos suelen ir estrechamente unidos a esfuerzos de transformación ágiles que introducen muchas funciones, responsabilidades y procesos nuevos. Si quieres poner en marcha un nuevo proceso de admisión, o quieres que la unidad de negocio participe en la planificación trimestral y en la priorización de la cartera de pedidos, deja que te ayuden a diseñar el proceso. De este modo, se les da participación en el juego y se evita la percepción de que la “cola mueve al perro”. Al mismo tiempo, hay que saber que las cosas pueden no funcionar perfectamente de inmediato. La tendencia de los directores funcionales a ponerse en contacto directamente con los ingenieros de software en lugar de pasar por el propietario del producto, por ejemplo, puede crear graves problemas de gestión de la capacidad, para una empresa que está haciendo el cambio. Abordar esos desafíos de forma rápida y directa es importante para garantizar que todas las partes interesadas avanzan en la misma dirección. 

Realidad 3: un cambio de modelo operativo requiere que las finanzas evolucionen contigo

Si el objetivo del cambio a una TI basada en productos es contar con equipos de productos autónomos y capacitados que persigan las oportunidades de mayor valor, no puedes dejar que las finanzas te frenen con procesos de sello. Los líderes digitales deben establecer una estrecha colaboración con las finanzas para demostrar los beneficios de un modelo de financiación basado en el producto para ellos y para la organización en general.

En una conversación reciente con Maya Leibman, vicepresidenta ejecutiva y directora de sistemas de información de American Airlines, señaló que los modelos tradicionales de financiación basados en proyectos “estaban diseñados para que te rindas. Había tantas montañas que escalar, que casi se había convertido en un juego de resistencia“. Continuó diciendo que antes de adoptar la financiación por productos, muchos equipos utilizaban dólares de mantenimiento para proyectos sólo para evitar el proceso de aprobación. 

El nuevo modelo de financiación basado en productos de American Airlines proporciona un flujo persistente de financiación y reduce las aprobaciones innecesarias. El equipo de producto de la experiencia de embarque, por ejemplo, suma los costos de tecnología y procesos que conlleva el mantenimiento y la mejora de la experiencia de embarque anualmente, y luego recibe esos fondos para gastarlos a su discreción para madurar la experiencia. Esto no sólo mejoró la velocidad y el rendimiento, sino que también proporcionó a las finanzas más visibilidad de los costos y nuevas formas de priorizar las inversiones. Ross Clanton, Director General de Transformación Tecnológica de American Airlines, destacó un avance que se produjo en el departamento de finanzas como resultado del nuevo modelo de financiación: “Ahora podían ver la ‘caja negra’ de los costos de ejecución, no sólo los costos de crecimiento que presentábamos en el modelo basado en proyectos”.

Pasar a un modelo operativo de producto es un cambio cultural y operacional importante. Si se implementa bien y se mejora continuamente, puede dar lugar a una mayor rapidez de comercialización, más innovación y mejores experiencias de los clientes. Pero el camino no es fácil, y los CIO deben estar preparados para ensuciarse las manos. Tener en cuenta las realidades anteriores en sus planes puede ayudarles a evitar muchos atascos en el camino hacia la utopía de los productos. 

-Michael Bertha, cio.com.mx