Desde cuestiones políticas y sociales hasta la semana laboral de cuatro días, fuerzas más allá de la pandemia están remodelando el panorama laboral del área TI.

Las preocupaciones sobre una recesión que se avecina no han hecho descarrilar el floreciente mercado laboral de Tecnologías de la Información (TI). En la primera mitad de este año, se agregaron 115,000 nuevos puestos de trabajo de TI, según la consultora Janco Associates. Incluso con la inflación, los altos costos de la energía y la invasión de Ucrania, la contratación de TI continuó a un ritmo récord, pero mantener el talento tecnológico aún presenta desafíos. Los salarios de TI para el personal de TI existente y los mandos intermedios aumentaron casi el 3%, mientras que a las nuevas contrataciones se les pagó entre un 5% y un 6% más que al personal existente, lo que aumenta el atractivo para que algunos cambien de trabajo.

Si eso no fuera suficiente para mantener a los líderes de TI al límite, una serie de nuevas fuerzas, desde el cambio climático hasta las semanas laborales de cuatro días y el tiempo en la oficina, están a punto de impactar dónde eligen trabajar los empleados de tecnología y cómo. Estos observadores de la industria han identificado cinco fuerzas que influyen en el panorama laboral de TI.

1. La dinámica cambiante de la jornada laboral y la semana laboral

Los CIO pasaron los últimos dos años adaptando acuerdos de trabajo híbrido con los empleados para mantenerlos a bordo. Hoy, la conversación se ha centrado en cuándo trabajan y la cantidad de horas requeridas, asevera Brian Kropp, vicepresidente de investigación de recursos humanos de la firma de asesoría Gartner. Esta pregunta surge cuando las empresas adoptan el bienestar mental de los empleados y se preguntan si la semana laboral de 45 horas es la forma más productiva y saludable de trabajar.

“Ya estamos empezando a ver a los empleados desdibujando su día. No son los horarios de 8:30 a 5:30; son un par de horas por la mañana, un par de horas por la tarde y un par de horas por la noche. O algunas personas comienzan su día a las 10 y trabajan hasta las 7, o de 6 a 2”, dice Kropp.

Las organizaciones también están considerando relajar la semana laboral de 40 horas. “Se habla mucho sobre una semana laboral de 32 horas (o cuatro días), pero aún es un número relativamente pequeño de empresas, tal vez el 5%”, señala el analista.

Sin embargo, el movimiento podría cobrar fuerza cuando las empresas se queden sin formas de incentivar a las personas para que se unan a su fuerza laboral, opina Arran Stewart, cofundador de la plataforma de reclutamiento Job.com. “Si no puedo pagarles más dinero o darles más membresías gratuitas en gimnasios o guarderías, entonces todo lo que tengo es otro día libre, especialmente en el mercado de TI, donde gran parte del trabajo se basa en los resultados o el rendimiento”.

La mayoría de las empresas están considerando opciones más flexibles, como ofrecer 10 días más de tiempo libre pagado o designar el primer viernes del mes como un día libre para toda la empresa o un día de salud mental, explica Kropp.

2. El creciente impacto de los problemas políticos y sociales en la retención y contratación

Según una encuesta de Gartner, alrededor del 70% de los empleados esperan que su empleador adopte una postura sobre los eventos sociales y políticos que ocurren en el mundo.

Los trabajadores tecnológicos, especialmente los empleados más jóvenes, también quieren que sus empresas asuman una postura sobre el cambio climático. 

Casi la mitad de los Gen Z (48%) y los millennials (43%) dicen que han presionado a su empleador para que actúe sobre el cambio climático, según una encuesta de Deloitte, y dos tercios (65%) de los líderes se sienten presionados por sus empleados a actuar.

Aquellos que hablan más sobre este tema y sienten que sus empleadores están escuchando e incorporando sus comentarios, también son más leales. Esto sugiere que existe un beneficio mutuo a largo plazo para que los empleadores escuchen y actúen. Pero tomar una postura (o no) a menudo conduce a una situación sin salida.

“Independientemente de las afiliaciones políticas, cuando un empleador no dice nada, asumes que está de acuerdo con el otro lado. Entonces, al no decir nada, alienas a todos. Pero también al decir cosas, también alejas a alguien”, agrega Kropp.

También aconseja establecer valores fundamentales para la empresa antes de que surjan situaciones para que los líderes puedan hacer referencia a ellos al decidir si responder a estos problemas políticos y sociales y cómo hacerlo. “Si explica que una decisión se basó en los valores que tiene como organización, la gran mayoría de los empleados la aceptarán”, dice.

3. El (complicado) regreso de los beneficios profesionales en la oficina

Si bien los trabajadores remotos han demostrado ser tan eficientes y, a menudo, más productivos que los trabajadores en una oficina, los gerentes perciben el trabajo remoto de manera diferente. Alrededor del 64% de los gerentes encuestados por Gartner cree que los empleados en el sitio tienen un mejor desempeño, y el 76% de los gerentes cree que los empleados en el sitio tienen más probabilidades de ser promovidos.

“Creo que hay más visibilidad y, por lo tanto, conoces mejor a las personas y te sientes más cómodo con su desempeño”, asevera Dotlich de Korn Ferry. “Necesitas estar en la oficina algún porcentaje del tiempo solo porque obtienes acceso a redes de información, tienes conversaciones informales, tienes innovación que proviene de encuentros no planificados, solo mucho acceso a la cultura y lo informal. la red. Pero no tienes que estar ahí todo el tiempo”.

Pero sin intervención, este sesgo inconsciente erosionará lo que se intenta lograr con equidad, añade Kropp. Cuando se encuestó a los trabajadores sobre sus preferencias laborales, un 8% más de mujeres que de hombres quieren trabajar desde casa, a menudo por el cuidado de los niños y otras razones relacionadas con la familia. “Si no hacemos nada, nuestros esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión empeorarán” en términos de la brecha salarial de género y una línea de liderazgo menos diversa, dice.

4. La empresa como mercado interno de competencias

Los mercados internos de habilidades están surgiendo como un medio para retener a los trabajadores tecnológicos y al mismo tiempo satisfacer las demandas de entornos digitales ágiles.

Los trabajadores tecnológicos millennial, por ejemplo, a menudo informan que se sienten “atrapados en el organigrama” con una descripción de trabajo predefinida que limita su trabajo, dice Jonathan Pearce, líder de estrategias de fuerza laboral en Deloitte Consulting. El sentimiento es, “sería más fácil seguir creciendo en mi carrera si miro hacia afuera de la organización en lugar de hacia adentro. No hay oportunidad de poner mis habilidades sobre la mesa”, explica Pearce.

Mientras tanto, los gerentes de proyecto deben conectar el trabajo que debe realizarse con el conjunto adecuado de habilidades, algunas de las cuales pueden provenir de una subfunción de TI. Los mercados internos de habilidades satisfacen ambas necesidades al hacer coincidir los conjuntos de habilidades de los trabajadores, no sus títulos de trabajo, con el trabajo que se debe realizar.

“Vemos una gran inversión en esto en términos de plataformas de gestión de habilidades impulsadas por IA… para igualar las habilidades de las personas de una manera más dinámica”, argumenta Pearce.

La empresa de bienes de consumo Unilever utilizó su mercado interno de talentos, FLEX Experiences, para redistribuir a más de 8,000 empleados durante la pandemia y desbloqueó 300,000 horas de trabajo de los empleados.  

Un mercado interno de talentos también puede reducir el sesgo de contratación interna y aumentar la creación de redes que promuevan la diversidad. 

Los gerentes de contratación pueden enfocarse solo en conjuntos de habilidades y años de experiencia en lugar de educación al eliminar ese campo visible, por ejemplo. Otros usan la plataforma para construir relaciones de tutoría que son de senior a junior, de junior a senior, de igual a igual y de experto a novato, lo que rompe los tabúes en las relaciones, conecta a las personas a nivel mundial y facilita el trabajo significativo. y retención.

5. Los líderes como orquestadores de entornos de equipo complejos

Las organizaciones se están dando cuenta de que el trabajo híbrido se trata más de cómo se unen los equipos, no sólo de lo que es correcto para la organización o el individuo, afirma Pearce. Por lo tanto, más empresas están aumentando las expectativas de que los líderes de sus equipos decidan cómo se realiza el trabajo y luego los responsabilicen como equipo en lo que respecta al rendimiento y las recompensas.

“Esperamos que más líderes de equipo tengan discusiones abiertas con sus equipos sobre lo que funciona y lo que no funciona en torno a la comunicación, las normas sobre [la rapidez] que se espera que respondan y cómo nos reunimos cuando necesitamos colaborar”, agrega Pearce. “La pregunta ahora es cómo mejoramos su juego como gerentes, no solo gerentes de trabajo, sino realmente orquestadores de un entorno de equipo más complejo”.

Los buenos gerentes hacen que el trabajo sea más placentero para sus equipos y son más capaces de identificar y utilizar las fortalezas de cada empleado. Además, también pueden ayudar a esos trabajadores a adquirir las habilidades y la experiencia que necesitan para desarrollar sus carreras. Estos tres factores son ingredientes clave para la retención de empleados.

Pearce señala a un cliente que buscaba separar los roles del gerente de trabajo y el gerente de personas. “No es que fuera una mejor construcción, sino más bien un reconocimiento de que realmente necesitamos preparar a los gerentes para que operen como gerentes de personas… con esas habilidades blandas de liderazgo, especialmente en roles técnicos”, concluye Pearce.

Stacy Collett, CIO.com