Los profesionales con puestos de media gerencia sienten que su trabajo no está lo suficientemente valorado en las empresas. Según el reciente Hays Journal 17, publicación semestral que analiza las principales tendencias del mercado laboral global, este talento tiene un alto potencial para ser el activo más importante para la operación de las organizaciones, siempre que tengan conversaciones honestas sobre su desarrollo profesional, oportunidades para mejorar sus habilidades y los líderes les brinden las facultades y herramientas para que puedan hacer que los cambios sucedan.

“Como enlace entre el consejo directivo y el capital operativo, la gerencia media suele ser la clave del éxito en una organización”, explicó Axel Dono, Country Manager de Hays México. “Sin duda, este talento representa la cultura de una organización, ellos hacen que los cambios se produzcan, son responsables de entregar resultados y son fundamentales para la retención de los colaboradores. Sin embargo, existe una gran oportunidad”.

Esta es una creencia respaldada por la Dra. Zara Whysall, jefa de investigación de Kiddy & Partners, especialistas en gestión de talento. En el último número del Hays Journal 17, mencionó: “Durante años, el talento en puestos de media gerencia han sido pasados por alto cuando se trata del liderazgo organizacional, actualmente están en un vacío, entre los “mejores talentos” y “el talento potencial”. Whysall consideró que todo el concepto de media gerencia necesita un cambio, a una posición que sea reconocida. “El rol debe ser visto y tratado, como un destino en sí mismo”, puntualizó.

¿Qué factores considerar para aprovechar al máximo las gerencias medias?

Sin duda, estas posiciones son un gran activo para cualquier empresa, por ello Hays México ofrece los siguientes consejos para sacar el mejor provecho de éstas:

• Mantenga conversaciones abiertas y honestas sobre el desarrollo profesional: “Asegúrese de que los gerentes se beneficien de las conversaciones profesionales de buena calidad, para ayudarles a comprender lo que quieren de sus carreras”, mencionó Whysall. “Si quieren seguir avanzando, calcule cuáles son las opciones. Al mismo tiempo, comunique los requisitos de sucesión y brinde claridad sobre lo que se necesita para que puedan pasar al siguiente nivel, si eso es de su interés”.

• Cree la cultura adecuada: Charles Jennings, cofundador de la consultoría de aprendizaje y desarrollo 70:20:10 Institute, estableció: “Si la cultura corporativa carece de una política de comunicación abierta y bidireccional, es probable que la gerencia media sufra presión y haga poco clara la dirección estratégica”.

• Solicite las opiniones y comentarios de sus gerentes: De forma similar, los líderes deben hablar regularmente con los gerentes. “Pregunte qué les gusta de su trabajo, qué los frustra, qué les impide hacer lo mejor y qué cambios lo harán más fácil para ellos y sus equipos”, dijo el Dr. Maggi Evans, director de Mosaic Consulting. “No tengo la respuesta, pero espero que los mandos intermedios la tengan”.

• Desarrolle sus habilidades: Dan Robertson, director de Vercida Consulting, sugirió tres áreas clave donde los gerentes pueden desarrollar sus habilidades. El primero consiste en aprovechar la perspectiva de las partes interesadas de la organización al tomar decisiones para “ver sus propios prejuicios y trabajar con otros para reducirlos”. Destacó que esto ayudará a los gerentes a “ver el mundo a través de los ojos de los demás”. En segundo lugar, deben desarrollar una curiosidad que pueda llevar a cuestionar en lugar de decirle a la gente qué hacer. En tercer lugar, deben aprender a conectar los puntos en la actividad operativa y detectar problemas antes de que aparezcan.

• Aprovechar los contactos internos: Gordon Tinline, autor de The Outstanding Middle Manager, dijo: “Los gerentes de grandes organizaciones tienen más enlaces hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados que la mayoría de las personas de la organización, pero probablemente no los aprovechan”. Los gerentes deben aprender a usar y desarrollar sus contactos, particularmente en organizaciones más grandes”.

• Delegue efectivamente a sus gerentes: Los líderes deben aprender a delegar a sus gerentes intermedios. “Cuando están bajo la presión de entregar, los líderes pueden tender a” absorber” el poder y la responsabilidad, desempoderando a los gerentes que están debajo de ellos y que luego carecen de propiedad para hacer cualquier cambio, sintiendo que su propio conocimiento, experiencia e ideas no son valorados”, advirtió Dan Lucy, directora Adjunta, consultoría e investigación de recursos humanos, en el Instituto de Estudios de Empleo. “En última instancia, esto significa que no estarán comprometidos y no darán lo mejor de sí para hacer que el cambio suceda”.