Durante los últimos cinco años, los profesores y administradores de la Universidad de Marquette, ubicada en Milwaukee, Wisconsin, han mantenido muchas conversaciones sobre cómo desarrollar un sistema de formación online.

Marquette ha ofrecido algunas oportunidades de aprendizaje online durante varios años, pero el progreso fue incremental en el mejor de los casos. Hoy sus responsables se lamentan de que una práctica tan importante como la formación online tardara años en implementarse a gran escala.

Es más, se necesitó una pandemia para superar cualquier reticencia. En una semana se tomó la decisión de que toda la universidad pasara de ofrecer una educación predominantemente presencial y basada en conferencias a una educación virtual de la noche a la mañana.

“La tecnología ya estaba allí, pero nadie estaba dispuesto a superar los obstáculos existentes”, explica Chuck Swoboda, de la Universidad de Marquette y miembro del consejo de administración hasta 2017. Puede que al principio no sea perfecto, pero “como la única alternativa era cancelar las clases por completo —y abandonar temporalmente la enseñanza—, la universidad lo resolvió”. Al final, se harán más progresos en los próximos dos meses de los que han hecho en 10 años”, asegura.

Una crisis crea enormes problemas, sin mencionar mucho miedo e incertidumbre, pero una crisis también puede eliminar los límites que normalmente forman parte de los negocios y permitir la innovación, apunta Swoboda.

La historia nos ofrece muchos ejemplos. Durante la Gran Depresión, sin ir más lejos, GM y Chrysler sobrevivieron gracias a comprender cómo ajustarse a sus nuevas realidades y a su capacidad de buscar ventajas. Por ejemplo, GM se expandió en el mercado de los coches de bajo precio de manera agresiva, cambiando la producción de sus marcas de gama alta a su marca de gran volumen Chevrolet. La compañía también utilizó el mismo motor y piezas de diferentes marcas para reducir aún más los inventarios y crear una capacidad flexible.

La telemedicina es otro ejemplo. El Coronavirus está empujando a la telemedicina a la innovación, poniendo a prueba su capacidad de mantener el ritmo de la creciente demanda y forzando la innovación sobre la marcha. No en vano, antes del brote, la telemedicina luchaba por afianzarse en parte debido a las reglamentaciones gubernamentales y a la falta de interés de los pacientes y las empresas. Ahora los hospitales, clínicas y grupos médicos se esfuerzan por conectarse con las empresas de telemedicina y los proveedores de tecnología para que las consultas médicas en línea funcionen a gran escala.

Y es que, no todas las organizaciones están innovando para sobrevivir en este momento, pero muchos CIO pueden aprovechar la ruptura del statu quo para cambiar la organización hacia una mentalidad de innovación.

Es más, hace apenas unas semanas, la mayoría de las organizaciones se encontraban en la primera fase de la crisis, aprendiendo a liderar a medida que la situación evolucionaba rápidamente, admite Niamh O’Keeffe, asesor de liderazgo y autor de Future Shaper, cómo los líderes pueden hacerse cargo en un mundo incierto. La fase dos consistió en aprender los errores que los líderes estaban cometiendo y tratar de corregirlos.

Ahora estamos entrando en la Fase Tres, agrega Niamh O’Keeffe. “Tenemos ahora una oportunidad de, quizás, reescribir algunas de las reglas. Cuando todo esto termine, ¿cuál será la ‘próxima normalidad?”. En su forma más útil, “una crisis proporciona una licencia para ignorar el statu quo y hacer algo mejor”, reconoce Swoboda. Los CIO pueden ser capaces de encontrar un resquicio de esperanza con los siguientes seis “aceleradores de la innovación” que surgen a raíz de una crisis:

Aprovechar al máximo la nueva dinámica riesgo-recompensa

Tradicionalmente, los CIO dudan si intentan cualquier cosa que no haya sido completamente investigada. Pero en una crisis la vieja manera de hacer las cosas no funciona, admite Swoboda. Cuando la alternativa es cerrar el negocio, la organización no tiene nada que perder. “Así que, cuando cambias esa dinámica riesgo-recompensa, ya no tienen miedo al fracaso porque el sistema ya está fallando”, asegura.

En el caso de Marquette, existían preocupaciones reales y válidas sobre el traslado de las clases online y la creación de un aula virtual. “El cambio a todos los cursos online es una empresa significativa llena de riesgos, pero esta crisis ha demostrado la increíble cantidad de cambio que la gente puede procesar en poco tiempo cuando no tiene otras opciones”, dice Swoboda, quien ahora es presidente de Cape Point Advisors. “Ha requerido un esfuerzo increíble de todos los involucrados en toda la universidad”, admite.

En la empresa de servicios hipotecarios NorthMarq, radicada Minneapolis, el CIO Dan Ritch ha tenido que permitir, de repente, que 500 empleados trabajaran desde su casa en una infraestructura que se estableció para sólo 165 usuarios remotos. En tres semanas, la firma puso 150,000 dólares de infraestructura básica en su lugar, amplió su entorno Citrix, añadió un nuevo entorno Citrix VPN y adquirió más de 50 portátiles para usuarios remotos, una inversión de capital que se planeó para realizarla en los próximos 18 meses.

“Desde la perspectiva del CIO, es más fácil vender el COO en un sistema de negocios importante que está impactando al cliente, que la infraestructura en el back office que nadie ve”, manifiesta Ritch. “Sin embargo, hemos sido capaces de poner un sentido de urgencia en la inversión en infraestructura para permitir nuestra directiva de trabajo desde casa”, prosigue.

Los CIO también deben aceptar que los proyectos de vía rápida no funcionarán exactamente bien al principio, reconoce Swoboda. Pero en una situación de crisis, “la gente no espera que” sea perfecto, añade.

Innovar una semana o un mes a la vez

Con tanta incertidumbre sobre la pandemia, el panorama empresarial está cambiando rápidamente. Así que es importante insistir en pequeños ciclos, quizás semana a semana, para ver qué se puede mejorar hoy en día, expresa Melanie Parish, autora de The Experimental Leader: Be a New Kind of Boss to Cultivate an Organization of Innovators, y entrenadora de liderazgo que trabaja con empresas de Fortune 500.

“Adopte un enfoque ágil con un equipo de pequeños prototipos, caracterizado no por grandes gastos de presupuesto en este momento, y piense qué pueden hacer gratis hoy para mejorar las cosas mañana. De esa manera estaremos en condiciones de averiguar cómo podemos hacer que ese corto ciclo suceda una y otra vez”.

La innovación de un ciclo pequeño también cumple una doble función: dar a los empleados más inquietos un trabajo significativo en tiempos de incertidumbre. “Es lo mejor que puedes proporcionar a tu equipo en este momento”, dice.

Concentrarse en un objetivo sin distracciones

Los CIO se enfrentan a una constante batalla entre prioridades conflictivas en un día normal, pero en este momento, tienen la oportunidad de volver a establecer prioridades sin necesidad de disculparse por ello. “[Una crisis] te da una increíble capacidad para reorientar los recursos”, corrobora Swoboda. “Si puedes enfocar más de tu organización de TI en una cosa, hay más posibilidades de alcanzar ese objetivo”, admite.

Descentralizar la toma de decisiones a los equipos locales o a los líderes regionales de TI

Los líderes a menudo cometen el error de pensar que existe un reglamento para las crisis y que pueden controlar la situación, dice O’Keeffe, pero, en realidad, una crisis requiere habilidades de “liderazgo en el momento”. O lo que es lo mismo, se requiere nombrar a alguien como coordinador clave de la respuesta y luego descentralizar la innovación y la toma de decisiones a los equipos locales o a los líderes regionales. “Ellos conocen y entienden mejor a sus comunidades. El CIO y el CEO pueden establecer objetivos renovados” a medida que las situaciones cambian, “pero delegan la toma de decisiones en aquellos que pueden reaccionar más rápidamente”.

Piense en la intención estratégica más que en el plan estratégico

Los planes estratégicos para la innovación no son precisamente recomendables a largo plazo en una crisis. La intención estratégica funciona mejor bajo presión, asegura Parish. Por eso, lo mejor es “elegir una línea de tiempo y ayudar a la gente a ver hacia dónde te diriges en lugar de tratar de planearlo”. De lo contrario, el plan podría desmoronarse cuando algo cambie en el suelo. “Se requiere darle a la gente espacio para pivotar mientras trabajan”.

Sobrecomunicar

Comunicar sobre el progreso de la innovación con más frecuencia que el promedio durante una crisis es importante, aconseja O’Keeffe. “Las reuniones informativas diarias son muy buenas, incluso si no sientes nada nuevo qué decir. Si cancelas una sesión informativa programada, eso puede ser bastante aterrador para la gente. Haz tu sesión informativa aunque no haya nada nuevo que informar”, afirma.

En NorthMarq, el CEO ofrece actualizaciones semanales para establecer el tono de la organización, y la TI encaja en ese mensaje con actualizaciones semanales, con grupos más pequeños que se reúnen para compadecerse si es necesario. La semana termina con una videoconferencia social de distanciamiento donde los empleados traen su propia bebida y se relajan. “Creo que nuestra colaboración habla de nuestra cultura y del respeto por nuestros compañeros de equipo”, concluye Ritch.

Dentro de unos meses o años, cuando se haya establecido la ‘próxima normalidad’, Swoboda espera que las innovaciones conseguidas durante esta crisis tengan efectos duraderos en las organizaciones. “Vamos a ver la adopción de nuevas prácticas tecnológicas a un ritmo mucho más rápido de lo que hubiéramos visto de otra manera”.

“Éste, estimados CIO, es su momento para lograr ese cambio. Traten de tomar la tecnología o un nuevo enfoque de proceso donde antes había barreras organizacionales. Este es un momento para cambiar la dinámica de la organización y de las personas para que adopten algo nuevo”, concluye Swoboda.