Los equipos de compras de TI tienen un historial bastante negativo, en parte porque se enfrentan a una serie de obstáculos. ¿Ejemplos? La influencia indebida de pocos miembros del equipo que sólo se registran ocasionalmente, la falta de inclusión de una diversidad de partes interesadas, prestar demasiada atención a lo que los vendedores dicen sobre sus propios productos, no dar la seguridad que se merece…
Entonces, ¿qué pueden hacer los profesionales de TI para mejorar las cosas y asegurar el éxito de las compras cuando son miembros de los equipos de compra? Mucho, según Gartner.
La firma de investigación encuestó a 1,464 directivos de medianas y grandes empresas de todo el mundo y descubrió que, en promedio, tomaban 26 decisiones de compra al año de productos que incluían software de infraestructura y equipos para centros de datos, servicios gestionados, seguridad y software de aplicaciones.
Su tasa de éxito se mide por si hicieron lo que Gartner llama ofertas de alta calidad, es decir, ofertas que cumplen las ambiciones iniciales del cliente, que dan lugar a un despliegue sin problemas de la compra, e implican la adquisición de productos de primera calidad.
La tasa de éxito de los acuerdos de alta calidad es sorprendentemente baja, sólo un 27% en promedio, según Hank Barnes, quien hizo la investigación; casi el 40% de los encuestados registraron “alto arrepentimiento” con las decisiones que tomaron.
Barnes pasa la mayor parte de su tiempo aconsejando a los proveedores sobre cómo mejorar la forma de vender y comercializar los productos de su empresa, pero lo que ha descubierto revela mucho acerca de la manera de trabajar de los equipos de compra y lo que los profesionales de la informática podrían hacer para mejorar su porcentaje de victorias.
Definir el éxito
Los equipos de compra en las organizaciones deben empezar por determinar el resultado comercial deseado asociado a un nuevo producto o servicio tecnológico. Pregunte: “¿cuál es el propósito de esta compra?” y vincule la respuesta a cosas como la mejora de los ingresos de la empresa, el riesgo o la reputación. “Creemos que mirar el éxito antes de que ocurra, debería ser parte del proceso de decisión”, dice Barnes.
Por ejemplo, si se requiere actualizar la infraestructura de la red para apoyar la computación de punta en los sitios regionales, el objetivo técnico sería que los dispositivos de Internet de las Cosas (IoT) informaran las condiciones de la latencia, mientras que el objetivo comercial podría ser apoyar el crecimiento de los ingresos en un 10% como resultado de la actualización.
La pregunta que hay que hacerse es: “¿Qué significaría eso en términos prácticos?”. Tal vez la respuesta sea optimizar 25 sitios por mes durante los próximos seis meses. Eso significa tener un plan de migración en marcha un día determinado para hacer recortes a tiempo. “El objetivo es hacer ingeniería inversa al plan del proyecto”, explica Barnes.
Como parte de lo que él llama el pre-mortem, los equipos también deben definir el fracaso. Por ejemplo, ¿qué pasaría si hacen una buena compra, pero nadie la adopta? “Piensen en la capacitación de los usuarios para que la compra tenga aceptación”.
Consejo para los profesionales de TI: consiga una imagen clara de por qué se hace la compra, y asegúrese de que el resto del equipo lo entienda. A lo largo del proceso, mantenga el objetivo en mente e ignore los problemas secundarios que puedan surgir.
El tamaño del equipo sí importa
Cuando se arman los equipos de compra, cuantos más participantes, mejor, siempre y cuando sean personas que puedan ofrecer aportaciones relevantes. Por ejemplo, un representante de la línea de negocios podría ofrecer valiosa información sobre si los usuarios finales comprarán el producto elegido o si necesitarán una capacitación importante para poder utilizarlo. Estos representantes de grupos funcionales dentro de la empresa proporcionan un contexto del que, de otro modo, podrían carecer los principales responsables de la toma de decisiones del equipo, admite Barnes.
Cuantos más grupos funcionales participen, menos retrasos habrá en el proceso de compra, insiste.
Consejo para los profesionales de TI: cuando tome asiento en un comité de compra, piense a través de qué usuarios afectará la compra y presione para que los representantes de estos grupos den su opinión.
El grupo de los que toman las decisiones principales —los que realmente deciden—, que reciben aportaciones de los grupos funcionales, tiene un número óptimo: de tres a cinco. Ese es el tamaño que obtiene los mejores resultados de compra, según la investigación de Barnes. Estos miembros deberían asistir a todas las reuniones del equipo, recibir aportaciones de los grupos funcionales y aportar su opinión en las deliberaciones.
Los equipos de compra inevitablemente también tienen participantes ocasionales —ejecutivos supervisando el proyecto a distancia, usuarios del área de Energía y similares—, a los que Barnes llama “drop-in decision makers“, más o menos los “aguafiestas del negocio”. Por la autoridad de sus posiciones en la jerarquía corporativa o por la fuerza de su personalidad, pueden influir en la dirección que toma el equipo.
Debido a que no asisten a todas las reuniones, no están allí para escuchar todos los factores considerados en la formulación de recomendaciones. Como resultado, pueden rechazar indebidamente las recomendaciones por preferencias personales, dice Barnes.
Consejo para los profesionales de TI: prepare resúmenes de lo que el equipo ha estado haciendo desde la última vez que los participantes ocasionales asistieron, y deles una sesión informativa para ponerlos al día.
“Yo lo llamo orientación de ‘cómo-estamos-aquí'”, comenta Barnes. De esa manera, sus recomendaciones estarán mejor informadas y será menos probable que conduzcan a malas decisiones. Además, los profesionales de la Tecnología de la Información pueden ayudar evaluando cómo las sugerencias de los participantes ocasionales pueden afectar a los resultados de la empresa, lo que puede frenar cualquier recomendación que esté fuera de lugar.
Si es posible, es mejor que los participantes ocasionales se mantengan al mínimo, según la encuesta de Barnes. La mejor tasa de éxito fue del 52%, y eso fue para los grupos de compra con tres a cinco participantes activos y cero participantes ocasionales. Los grupos de peor rendimiento fueron los que tenían uno o dos participantes activos y más de un participante ocasional.
Consultar fuentes externas
Barnes encontró que los equipos de compra que utilizan recursos externos para informar sus decisiones terminan haciendo más tratos de alta calidad. Para aquellos que sólo dependen de la información suministrada por los vendedores, la tasa es del 20%. Cuantas más perspectivas diferentes se aporten a una compra, más problemas potenciales saldrán a la luz y podrán ser abordados. “Ese es el poder de la diversidad”, dice el consultor de Gartner. “Cuando entro a comprar con una perspectiva muy estrecha, los sesgos pueden realmente interponerse, y la validación independiente me ayuda a luchar contra eso.”
Consejo para los profesionales de TI: recurra a fuentes externas, incluyendo pruebas y revisiones independientes, analistas y compañeros. Los profesionales de la informática pueden a su vez ayudar a sus colegas contribuyendo con relatos de sus experiencias con productos específicos a los sitios de revisión pública.
Involucrar la seguridad
Las preocupaciones por la seguridad son las que provocan los mayores retrasos en la toma de decisiones de compra de TI, sin embargo, por increíble que parezca, sólo el 29% de los que citan la seguridad como factor de retraso se molestan en involucrar a profesionales de la seguridad, el riesgo y el cumplimiento en sus equipos de compra.
Esto puede suceder porque los equipos se forman con grupos funcionales que pueden entender sus propias preocupaciones de seguridad y creen que pueden resolverlas, pero también carecen de conocimientos generales de seguridad. Luego, a medida que avanza el proceso de compra, alguien pide que se consulte a los profesionales de la seguridad, y cuando lo hacen, su análisis puede introducir un retraso.
Incluir a los profesionales de la Seguridad no sólo reduce las demoras, sino que también mejora los resultados. La investigación de Barnes encontró que cuando la seguridad estaba involucrada, los arrepentimientos sobre las compras finales se desplomaron. Por ejemplo, cuando los compradores de hardware para centros de datos no incluyeron a profesionales de la seguridad en el equipo, el 53% de ellos registraron un alto grado de arrepentimiento por lo que habían adquirido. Cuando la seguridad estaba involucrada, el arrepentimiento cayó al 18%. “Vemos menos arrepentimiento porque la seguridad lo toca todo”, afirma Barnes.
Consejo para los profesionales de TI: asegúrese de que sus colegas de seguridad se involucren en la evaluación de las compras potenciales, y hágalo pronto. Cuanto más tarde se consulte a los equipos de seguridad en el proceso, más se atrasará éste.
Cambiar el tiempo y las prioridades
Trabajar en equipos de compra no es parte de las responsabilidades diarias de TI; es trabajo extra que compite con los trabajos de tiempo completo. Y muchos profesionales de TI se encuentran en varios equipos de compra al mismo tiempo, por lo que su atención puede ser atraída en muchas direcciones.
Los miembros de los equipos deben clasificar la importancia de sus diferentes tareas y asignarles los recursos adecuados.
Consejo para los profesionales de TI: consiga suficientes interesados con conocimientos de las áreas relevantes para considerar aspectos específicos de la compra e informar. Esta delegación de responsabilidades aligera la carga de los individuos, además de ampliar los conocimientos que se aportan al proyecto.
Trabajar en un equipo de compra de TI es una responsabilidad de peso y un compromiso de tiempo significativo. El principal punto fuerte de la participación de los profesionales de la Tecnología de la Información es su experiencia técnica, pero pueden ampliar su contribución ayudando al equipo a funcionar con mayor claridad, concentración y eficiencia para producir mejores resultados.
