El CIO de hoy puede sentirse como un artista de circo, haciendo malabares simultáneamente con múltiples proyectos mientras se asegura de que ninguno se estrelle contra el suelo. La pandemia ha dado mayor urgencia a este tema, con los mandatos de trabajo desde casa chocando con la necesidad de acelerar las transformaciones digitales. Sin embargo, pronto, cuando el mundo empiece a salir de la pandemia de COVID-19, los malabaristas se pondrán aún más furiosos a medida que el trabajo a distancia, la seguridad, la transformación digital, la automatización y otras iniciativas urgentes empiecen a exigir una atención renovada y una rápida finalización.
Debido a que la presión se hará intensa, es importante elaborar ahora una estrategia sobre cómo planear la gestión de múltiples proyectos esenciales sin sacrificar el tiempo, los presupuestos o la calidad. En consecuencial, los siguientes siete consejos le ayudarán a protegerse para que no se le caiga la pelota.
- Sea un líder de proyecto, no un gerente
Un error crítico que muchos ejecutivos de TI cometen cuando gestionan múltiples proyectos es verse a sí mismos únicamente como directores de proyectos en lugar de como líderes. “En lugar de gestionar únicamente el presupuesto, el calendario, el alcance, la calidad y los riesgos, [también] hay que dirigir a la gente”, explicó Byron Love Sr., director del Programa de Servicios de Protección Cibernética de la empresa de defensa Raytheon Intelligence and Space. “Los gerentes de proyectos que creen que pueden manejar proyectos solos, llevarán a sus equipos y organizaciones al fracaso”.
Los líderes exitosos entrenan a los equipos —y a los gerentes de proyectos individuales— para que sirvan como sensores humanos que transmitirán inmediatamente una señal de advertencia si una iniciativa se encuentra en serios problemas. “Motivan [a los equipos y a los directores] a aplicar su experiencia de manera que los proyectos se mantengan en marcha”, dijo Love. “Cuanto más complejos sean los proyectos, y cuanto mayor sea el número de proyectos, más experiencia y talento de liderazgo en la gestión de proyectos se requiere para el éxito”.
- Considere el panorama general
Al enfrentarse a múltiples proyectos de TI, es importante tener una clara comprensión de las prioridades actuales de la empresa. Al saber qué iniciativas se necesitan con mayor urgencia, se puede asignar personal y otros recursos a las iniciativas de alta prioridad, mientras que las empresas menos importantes pueden seguir avanzando a un ritmo menos frenético. “Las organizaciones plantean muchas exigencias a la TI para una amplia variedad de proyectos interesantes e impactantes”, observó Heidi Norman, directora en Funciones de Innovación y rendimiento de la ciudad de Pittsburgh. “Cada petición viene con un sentido de urgencia y, muchas veces, una falta de claridad en los detalles, que es donde los problemas comienzan a germinar”.
Norman sugirió crear fuertes vínculos con la gestión empresarial y otros interesados clave para satisfacer sus necesidades y expectativas, así como para priorizar las iniciativas y mantener los proyectos en marcha. “La falta de comunicación y la atención a la gestión del cambio tienden a ser los errores más grandes, o tal vez los más comunes”, indicó.
David Birdsall, directivo superior de The Parker Avery Group, una empresa consultora de comercio minorista y bienes de consumo, consideró que el 80% del éxito de la gestión de proyectos radica en la comunicación. “Hay que ser capaz de … informar del estado y de las principales tomas de decisiones para que la organización entienda lo que está sucediendo”, afirmó. La comunicación abierta también ayuda a un líder de TI a aprender qué emprendimientos necesitan atención inmediata, así como los proyectos que pueden ser abordados en el futuro.
- Designar un director de programa
Cuando múltiples proyectos de alta prioridad amenazan con desbordar los recursos disponibles, puede ser una señal de que ha llegado el momento de nombrar un director de programa permanente o temporal. Trabajando a tiempo completo o parcial y reportando directamente al CIO, el gerente de programa es responsable de manejar el reporte del estado del proyecto y desarrollar procesos para identificar y manejar los riesgos, manejar los elementos de acción, y resolver los asuntos pendientes a medida que surjan. En muchas organizaciones, el director de programa también se ocupa de las tareas de gestión de recursos y presupuestos.
El gerente de programa agiliza los proyectos al identificar cualquier limitación o dependencia clave que enfrenten los emprendimientos actuales, dando a los gerentes de proyecto individuales más tiempo para concentrarse en las tareas principales, dijo Birdsall. “Además, el gerente de programa puede ofrecer supervisión y/o asistencia adicional a cada gerente de proyecto para asegurar que las tareas progresen según lo planeado”, agregó.
- Confíe en sus equipos
Cuando una iniciativa comienza a retrasarse, muchos líderes de TI cometen el error de pasar por alto al director del proyecto y tratar de microgestionar la iniciativa ellos mismos.
“En lugar de confiar en su equipo y delegar [responsabilidades], pueden sentir la necesidad de formar parte de cada decisión que se toma en un proyecto”, explicó Chrystal Taylor, directora de SolarWinds, proveedor de software de gestión de TI y supervisión de redes. “Si no se puede confiar en que el equipo asuma eficazmente las tareas de un proyecto, es que no se ha reunido el equipo adecuado para el trabajo”, advirtió.
A menos que los proyectos estén estrechamente integrados o relacionados, Taylor recomendó que nunca se nombre a miembros del personal para más de una iniciativa. Los miembros del equipo deben ser capaces de concentrarse en la tarea en cuestión y no distraerse por cuestiones asociadas a otro proyecto. También es importante mantener informados a los miembros del equipo a través de su gerente. “La prioridad de la tarea y el proyecto no debe ser desconocida o confusa para ellos”, señaló Taylor. “Salirse del camino para permitir que la gente prospere dentro de sus habilidades, y sólo intervenir cuando sea absolutamente necesario para guiar o redirigir las prioridades, genera el éxito para todos”.
- Aprovechar la automatización
Los líderes de TI que no utilizan la automatización para acelerar el desarrollo de los proyectos están obstaculizando innecesariamente a sus equipos desde el principio. “Buscar mejorar la eficiencia, especialmente a través de la automatización de tareas repetitivas, ahorra tiempo y dinero”, afirmó Taylor.
La automatización hace que los procesos complejos sean fácilmente repetibles y menos propensos a errores, dijo Kyle Mizell, vicepresidente de ingeniería de AIM Consulting, proveedor de consultoría y tecnología de TI. “Ha habido muchos avances en la automatización que reducen la intervención manual y/o humana”, señaló. “Estos avances ayudan a simplificar y reducir la cantidad de ‘partes móviles’ con el lanzamiento de su proyecto”.
La tecnología de automatización de procesos robóticos (RPA), por ejemplo, utiliza el aprendizaje automático (ML) y la inteligencia artificial (AI) para realizar rápida y automáticamente muchos tipos diferentes de tareas repetitivas que normalmente consumen mucho tiempo, en particular en los procesos de extracción y migración de datos.
- Evitar la duplicación
Muchos dirigentes de la tecnología de la información caen en el hábito de examinar cada proyecto individualmente, con lo que no logran comprobar de manera proactiva las dependencias o las interacciones compartidas entre las iniciativas. En lugar de ello, se debe consultar con cada líder de equipo para ver si puede haber una forma de compartir los recursos entre los proyectos en curso, acelerando tanto el desarrollo como los calendarios de despliegue.
“La mejor manera de hacer malabares con múltiples proyectos de TI es analizarlos desde varias perspectivas diferentes, o ‘lentes'”, dijo Ruth Anne Guerrero, instructora de Gestión de Proyectos de TI en la empresa de capacitación de software DevelopIntelligence. “Cada ‘lente’ examina un conjunto diferente de características del proyecto, y puede revelar oportunidades de sinergia entre múltiples proyectos”.
La visualización de proyectos a través de múltiples lentes también puede conducir al descubrimiento temprano de requisitos redundantes o conflictivos, a la vez que asegura el uso eficiente de los recursos y minimiza la confusión del usuario final. “Mirar varios proyectos juntos, utilizando varias lentes, puede revelar oportunidades para agrupar los cambios de software y racionalizar todo el trabajo asociado al proyecto, beneficiando tanto a los recursos del proyecto como a las partes interesadas”, dijo Guerrero.
- Mantenerse en el objetivo
Mientras que muchos líderes de TI se enorgullecen de sus capacidades multitarea, intentar hacer demasiadas cosas a la vez puede erosionar el juicio y conducir a errores críticos que, a largo plazo, en realidad alargan el tiempo de desarrollo de un proyecto. “Intentar hacer malabarismos con múltiples proyectos informáticos cuando se está distraído o desorganizado no sólo afecta al equipo en general, sino que también hace que la organización se sienta más confusa a la hora de asignar recursos entre los proyectos”, explicó Vince Padua, director de Innovación y Tecnología de Axway, proveedor de plataformas de software de gestión e integración de API.
Para conseguir orden, estructura y estabilidad, los líderes informáticos inteligentes dejan de lado las distracciones y se ciñen a un plan detallado y coherente para cada proyecto. Las herramientas de gestión de tareas, como Trello y SmartSheet, permiten a los atribulados líderes observar el progreso del equipo y asignar tareas a individuos específicos, a la vez que realizan un seguimiento de cada paso de cada proyecto.
Cuando se supervisan múltiples proyectos, Padua sugiere comenzar con el final en mente. “Sepa cuáles son las prioridades de la organización y luego alinee rigurosamente su tiempo, los esfuerzos y recursos de los equipos con los objetivos generales”, aconsejó. “Esto te llevará a través de esos tiempos caóticos en los que equilibrar múltiples proyectos parece especialmente desalentador”.
-IDG.es
