El nuevo paradigma del lugar de trabajo híbrido hace que los CIO reconsideren cómo llevan a cabo la capacitación en habilidades y liderazgo.

Con el rápido ritmo del cambio tecnológico surge la necesidad de mejorar las habilidades de los trabajadores del área TI, especialmente cuando el talento es difícil de conseguir. Para los CIO, la interrupción constante del lugar de trabajo por la pandemia sólo ha agravado el desafío.

Aunque muchas organizaciones empleaban algún nivel de trabajadores remotos antes de la pandemia, la mayoría se ha apoyado tradicionalmente en el aprendizaje en persona como una faceta clave de sus estrategias de capacitación. Con el modelo de lugar de trabajo híbrido, que combina el trabajo remoto y el trabajo en la oficina, que se espera tenga poder de permanencia, repensar cómo se puede lograr la mejora de las habilidades de forma continua en este paradigma se ha vuelto primordial.

Y no se trata sólo de mantener actualizadas las habilidades de TI. Los CIO también deben poder crear nuevos líderes, según Craig Stephenson, director gerente senior de socios clientes de la práctica de CIO / CTO de Korn Ferry en América del Norte. “En los próximos años habrá una brecha en la gestión sólida de nivel medio, ya que el entorno de trabajo virtual está causando fricciones con los métodos más tradicionales que se han utilizado históricamente”.

En consecuencia, Korn Ferry está viendo un énfasis significativo en exponer a ejecutivos de tecnología de alto rendimiento a programas de liderazgo empresarial, lo que se puede hacer virtualmente, agrega Stephenson.

Santhosh Keshavan, CIO de Voya Financial, está de acuerdo y por ello esta empresa pone un fuerte énfasis en las habilidades de liderazgo como la comunicación, la influencia y la entrega de resultados, además de las habilidades tecnológicas. “Para tener éxito, debe concentrarse en mejorar la tecnología y las habilidades de liderazgo simultáneamente”, dice.

A continuación, le mostramos la manera como varios líderes de TI están a la altura del desafío.

Autodidacta y automotivada

Afortunadamente, muchos líderes de TI están descubriendo que mejorar las habilidades en un modelo principalmente virtual no es tan difícil como esperaban. En Intermountain Healthcare, la capacidad de mejorar las habilidades en una fuerza laboral híbrida se considera casi una ventaja, afirma Ryan Smith, vicepresidente y CIO del proveedor de atención médica, que opera 25 hospitales y 225 clínicas en Utah, Idaho y Nevada.

“Está cambiando realmente: solíamos enviar a las personas fuera o en el sitio a sesiones de capacitación de una semana o tres días”, explica.

Los estudiantes simplemente no tienen la capacidad de tomar ese tiempo de su semana laboral para asistir a clases, dice Smith. Ahora, gracias a la pandemia, “la capacitación y la mejora de las habilidades se han trasladado a un aprendizaje pequeño y a su propio ritmo cuando quieren y donde quieren”.

Intermountain ahora ofrece capacitación virtual y en línea desde habilidades sociales hasta liderazgo y habilidades digitales y otras habilidades tecnológicas.

“Hemos estado trabajando en ese tipo de modelo incluso antes de la pandemia, debido al ritmo de trabajo que se aceleró durante la pandemia”, dice Smith. Pero “estamos siendo bastante cautelosos para no requerir capacitación”.

A un nivel organizacional más amplio, se requiere capacitación sobre cumplimiento y seguridad, “pero en lo que respecta a la capacitación en habilidades de TI, estamos tratando de enfocarnos más en un modelo de participación voluntaria”, lo que genera entusiasmo, señala. Los líderes senior están obteniendo mucho más éxito cuando las personas buscan aprender a su propio ritmo en lugar de la capacitación obligatoria, añade Smith.

“No es que todavía no tengamos personas que vayan a eventos en persona nuevamente, pero eso apenas está cobrando impulso. Parece que ese modelo está cambiando muy, muy rápidamente”.

Para destacar las habilidades de TI que se necesitan, Intermountain tiene un “escaparate de valor” que ha producido resultados significativos, los cuales son invariablemente de naturaleza digital, dice Smith.

Universidades internas, dojos digitales y Yoda

El aprendizaje también es voluntario en SEI, un proveedor de software de gestión de inversiones y patrimonio. Ryan Hicke, vicepresidente ejecutivo y CIO, dice que la compañía desarrolló una Universidad SEI interna antes de la pandemia, pero como era de esperar, su popularidad creció durante el cierre.

SEI se asocia con terceros para ofrecer cursos virtuales sobre ciberseguridad, todo lo relacionado con la nube, la ciencia de datos y la experiencia del usuario, incluido el diseño y el desarrollo. El área de TI acaba de ofrecer un curso sobre dos tecnologías de front-office, Angular.js frente a React.js, que atrajo entre 100 y 125 personas, afirma Hicke.

Hace un par de años, Discover Financial Services lanzó Discover Technology Academy, una comunidad de código abierto en la que los ingenieros enseñan a otros ingenieros. Los profesionales de TI interesados ​​pueden crear una ruta de aprendizaje personalizada, tomar cursos y “pasar el rato” con otros miembros de la comunidad, explica Angel Díaz, vicepresidente de capacidades e innovación de tecnología.

La compañía también ha desarrollado una experiencia de inmersión en un dojo digital que empareja a los equipos para un compromiso de seis semanas que permite a los empleados “continuar mejorando su oficio”, con la ayuda de expertos en diversas tecnologías, como la implementación de automatización CI / CD, dice Díaz. .

La hoja de ruta de productos de Discover identifica las habilidades necesarias para llevarlas a cabo. Si un próximo proyecto requiere habilidades en DevOps, por ejemplo, un empleado puede ingresar al dojo y tomar un curso específico, dice.

Kellogg Co. ofrece un programa de competencia técnica llamado Yoda, que significa “Year of Development Always”. La vicepresidenta sénior y CIO, Lesley Salmon, dice que hay varias pistas dentro de Yoda para la capacitación técnica y las estrategias profesionales. Hay herramientas que preguntan qué tipo de carrera quiere un empleado y ofrecen aprendizaje dirigido, dice.  

La organización de Salmon también ha estado seleccionando programas virtuales en torno a datos y análisis, una iniciativa que se lanzó en los últimos meses, señala.

Resolviendo problemas reales

SEI también publica una gran cantidad de desafíos abiertos internos que brindan a los empleados la oportunidad de trabajar en equipos para resolver problemas reales, como tomar una aplicación interna y refactorizarla para la nube.

“Cualquiera puede asociarse para trabajar en eso y aprender de forma práctica”, dice Hicke. “Ha sido una oportunidad realmente divertida para crear conexiones entre equipos en este momento. Me ha sorprendido la aceptación de eso”.

Los empleados no tienen que tener las habilidades necesarias para participar; pueden asociarse con otros que lo hacen y aprender haciendo. Los miembros del equipo se exponen al ciclo de vida del desarrollo de software, desde el diseño hasta la implementación, afirma.

“Si no puedo escribir código, es posible que todavía me eduquen sobre los principios de diseño y arquitectura”, dice Hicke. “En el lado de la implementación, una vez que algo entra en producción [pueden aprender] cómo funciona una aplicación de manera diferente en la nube que en un centro de datos. Puede volverse competente en la conversación. La gente puede adquirir mucho conocimiento de esta manera”.

Todos los desafíos abiertos se están llevando a cabo virtualmente, a pesar de que una gran cantidad de empleados están de regreso en la oficina, dice Hicke, y agrega que alrededor de tres o cuatro desafíos abiertos se ejecutan simultáneamente con aproximadamente 60 personas participando.

Centros de excelencia

Debido a que hay muchas iniciativas de automatización de procesos robóticos (RPA) en curso en Intermountain Healthcare, algunas de las cuales están integradas con Inteligencia Artificial, la organización ha abierto un Centro de Excelencia en Inteligencia Artificial (CoE), dice Smith.

“Ese es básicamente un mecanismo que las personas de toda la empresa pueden utilizar para mejorar sus habilidades”, afirma. El CoE está abierto a cualquier persona dentro de la organización interesada en asumir tareas de automatización para automatizar algunos de sus propios flujos de trabajo.

La gestión de la nube es otra habilidad fundamental que necesita el sistema sanitario, junto con ágil / DevOps y DevSecOps, añade Smith. Para mejorar las habilidades de TI específicamente, la organización ha desarrollado programas formales de aprendizaje virtual a través de terceros junto con CoE, que incorporan oportunidades de aprendizaje impartidas por líderes internos.

“También reconocemos que en esta época con todo el contenido disponible de forma gratuita [en línea], parece que casi puedes convertirte en un maestro de cualquier cosa, y muchos de nuestros empleados persiguen el aprendizaje autodirigido. Si están interesados ​​en aprender Python, pueden salir y hacer un curso y trabajamos para reembolsar a los que se les paga”.

Antes de la pandemia, sólo entre el 3% y el 4% de los 1,100 empleados de TI trabajaban de forma remota. Ahora, Smith cree que alrededor del 70% permanecerá alejado tres o más días. “Es una fuerza laboral híbrida para un futuro previsible e indefinido”.

Un cambio de mente fundamental

Con una plantilla global de más de 550,000 personas, Accenture ha pasado de la formación presencial a la formación bajo demanda para todos. En TI, la CIO Penelope Prett explica que su enfoque está en “rotar la fuerza laboral de una mentalidad de propiedad a una mentalidad de consumo en la nube”.

“Es simple de decir, pero [se trata de] encontrar una zona de capacitación que ayude a las personas a comprender los conceptos más amplios entre la nube y el consumo” y hacer un cambio cultural de los desarrolladores que tradicionalmente tenían tareas específicas que completar a un mundo más conectado, dice Prett. “Hay mucha más integración en los flujos de trabajo y el intercambio de datos y hemos logrado que todo funcione en conjunto. Esas habilidades de orquestación son muy diferentes a las habilidades de codificación directa”.

Un énfasis en el código bajo, SaaS y la integración requiere un “cambio de mentalidad fundamental” y pensar deliberadamente sobre cómo entregar esas habilidades, dice Prett. Para lograr esto, Accenture ha redefinido las trayectorias profesionales y los empleados trabajan con sus gerentes para determinar cuáles son sus objetivos profesionales, evaluar las habilidades que tienen y las habilidades necesarias para llegar allí.

“Si no tienen algo… desarrollamos esos conjuntos de habilidades y elaboramos un plan y los ayudamos a crecer”, dice Prett, y agrega que Accenture invierte poco menos de mil millones de dólares al año en este tipo de mejora de las habilidades personales.

Los planes de estudio se desarrollan tanto internamente como a través de terceros. Accenture también ofrece un programa de aprendices que se puede realizar virtualmente “sentado” con un empleado y observando su trabajo.

“Cuando podemos trabajar codo con codo, lo hacemos, cuando tiene sentido”, dice Prett. “Cuando no podemos, la tecnología ayuda a aproximar” la experiencia. Importa lo que quiere el empleado y cómo podemos ayudarlo mejor y podemos llegar a él a través de cualquier formato “.

El código bajo también es un gran enfoque para mejorar las habilidades tanto de TI como de la población general de empleados porque las plataformas son fáciles de aprender, dice. “El poder está en los datos que ingresa y cómo los configura”, pero en tan sólo cuatro semanas, las personas pueden capacitarse, comenta. “La tecnología nos permite hacer eso y es genial”.

Entrenamiento rotacional

En Kellogg Co., se ha vuelto más importante que nunca para TI “redoblar” su comprensión de la ciberseguridad, dice Salmon. Por este motivo, se está desarrollando un nuevo programa para fomentar esto.

Mientras tanto, el equipo de liderazgo de ciberseguridad está haciendo una rotación para aprender habilidades en áreas como gobernanza, auditoría y herramientas de seguridad, así como cómo convertirse en un ciberlíder, dice Salmon.

“Si piensas en lo que se necesita para ser un CISO, es difícil desarrollar internamente esas habilidades… así que hemos rotado el liderazgo sacándolos de su área de especialización y volteándolos” a otras áreas sobre las que deben aprender, todo desde sus equipos, asevera.

“Sus equipos tienen un conocimiento técnico más profundo y están enseñando a los líderes”, explica. “Tener humildad y voluntad de aprender es un valor fundamental de Kellogg’s”.

Desafíos de mejora virtual

Por supuesto, no todo el mundo aprende mejor en un entorno remoto. Un gran desafío es que no existe el mismo nivel de interacción, opina Hicke, de SEI. “Mucha ideación y colaboración se prestan a ser en persona”. Incluso las tecnologías visuales como las pizarras blancas son mucho más fáciles de usar en una habitación con personas sentadas alrededor de una mesa, dice.

“Entonces, el desafío consiste en tratar de aprovechar otras capacidades y herramientas de colaboración para tratar de cerrar la brecha lo mejor posible con lo que sucedería en persona. Podemos entregar el contenido, eso es fácil virtualmente, pero resolver un problema es más difícil de manera virtual”.

Otro desafío para mejorar virtualmente es que las personas no se sienten cómodas haciendo preguntas “porque no quieren pensar que su pregunta es vista como tonta”, dice Hicke. “Mientras que en persona, pueden apartar a alguien al final de la reunión. No sé qué tan dispuesta está la gente para hacer lo mismo en un entorno virtual”.

“Lo que me preocupa un poco es el talento junior que acaba de salir de la universidad o que ingresa al lugar de trabajo”, observa Salmon, de Kellogg’s. “Aprenden por ósmosis y aún puedes enseñarles las cosas técnicas, pero aprender a ser un profesional [proviene de] sentarse al lado de alguien y observar cómo tratan con una persona difícil por teléfono. No sé cómo consigamos eso en el mundo virtual”.

Los líderes no deben desanimarse; deben pensar fuera de la caja y hacer todo lo posible para apoyar una fuerza laboral híbrida, que será vital para reclutar y retener talentos en el futuro. “El mundo ha cambiado y si nuestras organizaciones van a seguir siendo competitivas, tenemos que reconocer que los empleados quieren y anhelan esa opción híbrida, y tenemos que renovar nuestro trabajo para respaldar eso”, dice Smith.

Trabajar de forma remota todos estos meses ha proporcionado las habilidades para trabajar en cualquier lugar, por lo que no hay ninguna razón por la que la mejora de las habilidades no pueda ocurrir en el mismo contexto, dice.

“Se lo debemos a los empleados para ofrecer todas las oportunidades para mejorar las habilidades”, agrega Smith. “Tenemos todas estas joyas de la corona dentro de nuestra organización con habilidades técnicas que son fácilmente adaptables si sólo brindamos la oportunidad de cultivar esas habilidades”.

Esther Shein, CIO.com