Es importante que los ingenieros se pregunten: ¿por qué escribo código? La respuesta es fundamental para el éxito de una organización, porque al otro lado del código hay un cliente.
¿Cuándo fue la última vez que habló con un cliente? O mejor aún, ¿cuándo fue la última vez que alguien de su equipo de ingeniería habló con un cliente?
Haga esa pregunta a los ingenieros de su organización y lo más probable es que se encojan de hombros y digan: “Estoy aquí para escribir código, no para hablar con los clientes”. Así que cuando DoorDash pide a los empleados que entreguen comida, hay una reacción: “Me contrataste para escribir código, no para entregar comida”.
Pero es importante que los ingenieros se pregunten: “¿Por qué escribo código?”. La respuesta es fundamental para el éxito de su organización, porque al otro lado del código hay un cliente que experimenta el resultado de su codificación. ¿Están contentos con él? ¿Resuelve bien su problema?
La entrega de comida está pensada para que los empleados de DoorDash experimenten cómo sus clientes utilizan y se benefician de su aplicación. En Intuit, los empleados experimentan esto a través de “Sígueme a casa” para ver cómo los clientes utilizan sus productos. Como ingeniero, o para cualquier empleado, es humilde y educativo cuando te das cuenta de la diferencia entre cómo crees que los clientes usan tus productos y la realidad, a veces confusa, de cómo los usan realmente.
Las startups tienen, por necesidad, una estrecha relación con los clientes. Si no son capaces de captar clientes, tienen que cerrar el negocio. Independientemente de la formación, los empresarios tienen que crear empatía con el cliente y eso les exige trabajar estrechamente con él. Pero cuando las empresas tienen éxito, su ADN cambia. Los departamentos de atención al cliente se ocupan de los problemas de los clientes. Se crea una organización de ventas para captar nuevos clientes. Se delega en los gestores de productos la tarea de elaborar las hojas de ruta de los productos y suplir las necesidades de los clientes. Y en algún lugar muy, muy lejano, el solitario ingeniero se afana en su cubículo produciendo código con poca idea de cómo se utilizará.
¿Recuerdas el juego del teléfono escacharrado? Susurrar algo al oído de alguien que está a tu lado, que lo transmite, y después de unos cuantos susurros, lo que dice la última persona es completamente diferente de lo que decía originalmente. También jugamos al teléfono en el trabajo. Un cliente se queja de algo. El agente de atención al cliente crea una solicitud de mejora. El director de producto la incorpora a la hoja de ruta. Cada uno de estos pasos introduce una desviación. Es poco probable que lo que construya el ingeniero en el extremo receptor responda a la queja original del cliente.
La ley de Conway dicta que las organizaciones reflejarán su estructura de comunicación. Un desafortunado efecto secundario de la ley de Conway es la separación entre ingenieros y clientes. Por eso advierto a los líderes que:
Cuidado con los proxys
Las grandes organizaciones ofrecen una línea de visión a los clientes en todos los departamentos.
En Inflection, nos esforzamos por garantizar que todos los departamentos tengan la oportunidad y las herramientas para comprender lo cuantitativo (métricas, cuadros de mando, análisis de sentimientos) y lo cualitativo (participación en las llamadas de los clientes y en las llamadas de ventas). Esto convierte a un ingeniero en un “ingeniero de producto”, alguien que se preocupa tanto por la experiencia del cliente como por la calidad del código que escribe. En mi experiencia, los ingenieros de producto son el mejor tipo de ingenieros, porque siempre buscan entender mejor el contexto del cliente en torno al trabajo que están haciendo y, por tanto, resolver mejor el problema.
Proyectar o delegar la empatía con el cliente en los gestores de productos y en el servicio de atención al cliente da lugar a una falta de empatía, y a una actitud servil hacia la gestión de productos. En su lugar, animo a los ingenieros a pensar en otras funciones dentro de la organización como verdaderos socios. Conocer el problema del cliente y representarlo en las decisiones permite una verdadera asociación.
Estas son algunas de las mejores prácticas para habilitar una conexión estrecha con los clientes en una organización.
- Establecer un programa de guardia
En cualquier momento, uno o más ingenieros del equipo de ingeniería de Inflection están de guardia. Su trabajo consiste en buscar errores en el sistema y resolverlos, así como en escuchar a los clientes. Los ingenieros escuchan las llamadas en directo o grabadas en Ventas o Atención al Cliente. Atienden las quejas de los clientes y mejoran el producto. Escuchar a los clientes expresar sus opiniones, hacer preguntas o compartir sus frustraciones da al equipo de ingenieros una sensación visceral de a quién servimos, cómo usan nuestro producto y por qué les gusta o no. Esta actividad ayuda a aumentar la apropiación. En Inflection, todo el personal de ingeniería (incluido el director de tecnología) tiene responsabilidades de guardia.
Acción: Establecer un programa de guardia si aún no se tiene.
- La empatía con el cliente, el modelo a seguir
Los equipos imitan los valores que exhiben sus líderes. Cada acción que realiza un directivo tiene un eco subconsciente en el resto de la organización. Si se quiere que los ingenieros desarrollen la empatía con el cliente, es importante que se realicen acciones se quieran ver reflejadas en el resto del equipo. ¿Cómo se modela la empatía con el cliente? Los directivos de la organización deben hablar también con los clientes. En Inflection, invitamos a los clientes a asistir a nuestras reuniones ejecutivas y a compartir sus comentarios directamente con nosotros.
Acción: Hacer que los ejecutivos sean un modelo de empatía con el cliente. El resto de la organización seguirá el ejemplo.
- Conseguir que el área administrativa sea glamurosa
La mayoría de las veces, la atención de su organización de productos se centra en el desarrollo de software orientado al cliente, por lo que los recursos se destinan a ello. En consecuencia, los mejores ingenieros trabajan en los sistemas orientados al cliente. Los empleados de la organización de soporte al cliente rara vez reciben el mismo amor. Se permite que el back office languidezca, con tecnología obsoleta, mal mantenida y fragmentada. Sin acceso a los mejores recursos desde esos departamentos, el servicio al cliente disminuye.
Acción: Trasladar a los mejores ingenieros al equipo de ingeniería del back-office. Se les debe permitir construir experiencias que permitan deleitar a los clientes desde el servicio de atención al cliente.
- Dar espacio a los ingenieros para que innoven
La mayoría de las organizaciones siguen algún tipo de proceso ágil. Los elementos de la cartera de pedidos suelen ser creados por los jefes de producto. Una vez que se tengan más ingenieros de producto en la organización, hay que ofrecerles una forma de solucionar todo lo que han aprendido directamente sobre los problemas de los clientes. En Inflection, lo hacemos posible organizando un hackathon trimestral que llamamos “ShipIt!”.
¡Estas con las reglas que se aplican a ShipIt!
Los ingenieros determinan en qué van a trabajar; la dirección —incluidos los directores de producto— no tiene nada que decir sobre lo que hacen los ingenieros.
Se aplica el “modelo FedEx”: los equipos entregan a producción lo que han trabajado.
Los ingenieros presentan a la organización —incluidos los ejecutivos— lo que han conseguido; sólo tienen cinco minutos por equipo.
Cero distracciones; no hay reuniones a menos que haya un incidente prioritario.
La empresa se encarga de repartir la comida y animamos a los empleados a divertirse.
Los resultados de ShipIt! son sorprendentes. Los equipos aportan soluciones innovadoras en un tiempo reducido, a menudo abordando problemas de larga duración de los clientes.
- Establecer un marco de beneficios para el cliente
¿Qué indicadores clave de rendimiento (KPI) se ven en el cuadro de mando ejecutivo? Es probable que incluyan métricas en torno a la adquisición de clientes, los ingresos y la retención de empleados, pero hay un indicador clave de rendimiento que puede faltar; los beneficios para el cliente. ¿Está midiendo el valor de lo que se hace desde el punto de vista del cliente?
Este poderoso concepto suele estar infrautilizado en el sector tecnológico. Un gran ejemplo de beneficios para el cliente es el de Amazon. Amazon siempre resuelve tres beneficios perdurables para el cliente: envío más rápido, menor costo y mayor selección. Cada decisión que toma la empresa se centra en mejorar estos tres beneficios para el cliente.
¿Se ha dado cuenta de que Amazon no agrupa tus compras muy a menudo, y en su lugar envía varios paquetes? Eso se debe a la ventaja que supone para el cliente un “envío más rápido”. Se ha oído una anécdota de un ex-empleado de Amazon, que decía que un ejecutivo propuso una forma de agrupar las compras de los clientes para reducir los costos de envío de Amazon. La idea fue rechazada porque iba en contra del beneficio del cliente “envío más rápido” de la empresa. Contar con métricas de los beneficios para el cliente en el panel de control permite a todos los empleados —incluidos los ingenieros— mantener los resultados del cliente en el centro de todo lo que hacen.
Acción: Implementar un marco de beneficios para el cliente ayuda a garantizar que los directivos piensen en los clientes en todo lo que hacen.
- Conozca a su cliente
Los equipos de una organización suelen confundir a los clientes con los socios. Si se pregunta al equipo de ingeniería de la plataforma quién es su cliente -quién es el usuario final de su producto-, la respuesta será siempre “el equipo de ingeniería del producto”. Este tipo de pensamiento da lugar a equipos desalineados. Las organizaciones trabajan juntas para servir al mismo cliente; otros equipos internos no deberían trabajar para satisfacer las necesidades de otro equipo; son socios de los demás; trabajan juntos para ofrecer el beneficio al cliente.
Acción: Ayudar a los equipos a entender quién es el cliente y con quién se asocian para ofrecerle excelentes beneficios. No confundir ambas cosas.
Reducir la brecha entre los clientes y los equipos de ingeniería dará como resultado ingenieros más valiosos y un mejor producto. Los clientes verán que la empresa se mueve rápidamente con sus comentarios. La puntuación NPS aumentará. Y el juego del teléfono escacharrado será sustituido por un equipo altamente comprometido que sitúa al cliente en el centro de todo lo que hace. Esto no sólo da lugar a mejores resultados para los clientes, sino que también ayuda a que los empleados estén altamente comprometidos y sean productivos.
-Siddharth Ram, cio.com
