Cuando llega el momento de aprovechar la experiencia externa, los líderes de TI a menudo no saben qué pedir, a quién seleccionar o qué hacer con el asesoramiento que pagan.

Llega un momento en la vida profesional de la mayoría de los CIO cuando ellos (usted) necesita traer un consultor.

No es un contratista. Es alguien con un conjunto definido de habilidades que usted aporta para ayudar con las tareas diarias.

Estamos hablando de alguien con amplia experiencia y juicio basado en la experiencia que paga por un buen consejo. Habiendo pasado tiempo en ambos lados de la relación CIO/consultor, puedo decir, con confianza, que muchos CIO no saben cómo trabajar mejor con nosotros.

Sus errores se dividen en tres amplios rubros: (1) Lo que piden; (2) cómo seleccionan un socio consultor; y (3) qué hacen con los consejos que les da su consultor.

Selección de consultores: a quién evitar

Algunos consultores no esperan hasta haber recopilado información sobre la situación de su cliente. Saben lo que van a recomendar antes de que comience el compromiso (señal de advertencia: usan mucho la frase “mejores prácticas”). Su proceso, tal como es, es una búsqueda de municiones, no de iluminación.

Otros consultores a evitar son aquellos que prometen “entregar mejoras medibles”. Los CIO desprevenidos se abalanzan sobre esta oferta sin pensar en preguntar quién decide qué métrica mejorar.

Ejemplo: una empresa con la que trabajé que trajo un consultor de mejora de procesos. El consultor redujo el tiempo de ciclo de un proceso clave en más del 80%. Fue un resultado sobresaliente, cuyo éxito se vio empañado por una sola mosca diminuta: los cambios que redujeron el tiempo del ciclo también dañaron el rendimiento en aproximadamente un 75%. Y como la reducción del tiempo del ciclo afectó a los empleados de bajo costo mientras que la reducción del rendimiento afectó a los profesionales altamente remunerados, la “mejora” también aumentó el costo unitario por un factor de cuatro.

Fue una mejora medible muy costosa.

Los siguientes en nuestro panteón de consultores a evitar son aquellos que prometen “descubrir” frutos al alcance de la mano.

Te lo prometo: si la fruta está al alcance de la mano, todos los empleados que están cerca del huerto ya la identificaron, recomendaron un curso de acción y su recomendación fue rechazada hace mucho tiempo.

Así es como funciona la recolección de frutas al alcance de la mano del consultor: (1) El consultor pregunta a los empleados qué se debe hacer; (2) los empleados comparten sus conocimientos; y (3) el consultor copia y pega sus ideas en el informe final. Como puede imaginar, este proceso no eleva la moral de los empleados.

Selección de consultores: qué no pedir

Luego están los errores que cometen los CIO al seleccionar posibles alternativas de consultoría.

Algunos CIO conocen la respuesta “correcta”. Ellos saben lo que quieren que el consultor recomiende. Es posible que ni siquiera reconozcan que esto es lo que están pidiendo; sin embargo, lo están pidiendo. Un ejemplo común es: “¿Puede ayudarnos a construir un caso de negocios para x ?” Los consultores que desean un compromiso de seguimiento entienden, en términos claros, que “Esta idea no tiene sentido comercial”, no es un hallazgo aceptable.

Si sabe la respuesta correcta y sólo quiere que alguien la repita con confianza y de manera convincente a todos los asistentes a la presentación final, considere contratar a alguien del departamento de teatro de una universidad cercana. Los actores cuestan menos que los consultores y puede contar con ellos para que se ciñan al guión.

Otra mala práctica en la selección de consultores: ser vago sobre dónde está la diana, pero explícito sobre cómo se supone que el consultor debe elegir una flecha, emplumarla, pararse, apuntar, tirar de la cuerda del arco y disparar.

Cualquier consultor que valga la pena contratar tiene una metodología que funciona. Si no te gusta, elige a otro. De lo contrario, sea claro acerca de cómo se ve el éxito y dé al consultor la libertad para lograrlo.

Otro error común es preguntar a cuántos clientes anteriores la consultora les ha entregado el servicio solicitado. Es un error porque no importa. Lo que importa: cuántos miembros del equipo de proyecto prometido lo han hecho antes.

Y, por cierto, a veces quieres que la respuesta sea “ninguna”. Esa es la respuesta correcta cuando quieres algo realmente innovador. No es innovador si muchas otras empresas ya lo están haciendo, sea lo que sea.

Una calificación más: Requerir que al menos un miembro del equipo del proyecto haya pasado parte de su carrera en la gestión de TI. No desea que esa perspectiva domine la dinámica del equipo, pero le dará la confianza de que sus recomendaciones toman en cuenta los desafíos que enfrenta todos los días.

Usando los resultados

Por lo general, el objetivo de un compromiso de consultoría es proporcionar un plan de acción para abordar un problema o aprovechar una oportunidad. Con demasiada frecuencia, los CIO comienzan por este camino a pesar de que saben sin lugar a dudas que nunca persuadirán al equipo de liderazgo ejecutivo para que financie el plan de acción.

Las recomendaciones del consultor son DOA incluso antes de que se lance su compromiso.

Los CIO inteligentes obtienen el compromiso, entre paréntesis de supuestos razonables, de que se presupuestará el programa definido por el plan de acción del proyecto de consultoría.

Y en la misma línea, los CIO inteligentes insisten en que los entregables del proyecto de consultoría incluirán el programa, la iniciativa y/o los estatutos del proyecto necesarios para comenzar a ejecutar ese plan de acción.

Acaba de convertir a su consultor en el experto de lo que debe hacer. Aproveche al máximo esa experiencia como pueda.

Bob Lewis, CIO.com