Cuando se trata de innovación, las grandes ideas importan. Pero al final, es más importante comprender la necesidad de actuar con menos ideas geniales.

La genialidad, opinó Thomas Edison, quien conocía de primera mano el tema, consiste en un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. Esto se le conoce como la “proporción de Edison”.

Si bien uno podría regatear sobre los números exactos, la relación de Edison proporciona un punto de referencia útil para lo que se necesita para hacer realidad una idea inspirada.

Y va directamente a una razón clave por la que las organizaciones a menudo fallan en la innovación: enfatizan demasiado la necesidad de nuevas ideas de la innovación mientras permanecen inconscientes, o eternamente optimistas sobre, el volumen de trabajo necesario para ejecutar todas y cada una de ellas.

Invertir la “Relación de Edison”

Todos hemos conocido gerentes que invierten la relación de Edison, pensando que su idea brillante, ya sea verdaderamente original o robada, es lo importante. Es el pecado de la arrogancia, pero la arrogancia no es el peor pecado de la innovación.

No, la arrogancia simplemente degrada la importancia del trabajo necesario para convertir una idea brillante en una realidad brillante. Es un defecto de carácter irritante, pero que no conduce necesariamente al fracaso.

Todo lo contrario, una vez que un ejecutivo arrogante pone su nombre en una idea brillante, está arriesgando su reputación e incluso, dependiendo de la política de la situación, podría hacer un esfuerzo adicional para asegurarse de que su implementación tenga éxito.

Cuando se trata de inversiones basadas en la Relación de Edison, mucho peor que la arrogancia es ser inconsciente. Aquellos que ignoran la relación de Edison no tienen idea de cuánto más brillantez se necesitará, sin mencionar el sudor, para hacer realidad su brillante idea.

Pero a diferencia de la arrogancia, el olvido es una pandemia: es contagioso y debilitante.

Es contagioso: si el creador de la idea y los principales proponentes simplifican en exceso y, por lo tanto, subestiman el esfuerzo necesario para hacerla realidad, todos los responsables de la toma de decisiones involucrados en el intento de implementarla también lo simplificarán en exceso y lo subestimarán.

Y es debilitante: si el contagio hace que todos los involucrados en decidir la dotación de personal y el financiamiento del proyecto se olviden, el esfuerzo resultante tendrá poco personal y falta de presupuesto durante todo el intento de implementación.

Parálisis de la innovación

Las cosas buenas vienen de tres en tres. Entonces, desafortunadamente, haga cosas no tan buenas, y eso incluye a los líderes que invierten la Relación de Edison.

Este tercer grupo de inversores de la Relación de Edison es, en todo caso, el más peligroso, no porque sean maliciosos sino porque se divierten. Estos son los “bombarderos de racimo de ideas”. Un bombardero de racimo de ideas tiene ideas brillantes de forma regular. Cualquiera de sus ideas es tan brillante que están reventando con ella. Y entonces le dicen a alguien que deje todo y haga que suceda.

Lo cual está bien hasta que el sol se pone y sale de nuevo. Ahí es cuando tienen otra idea brillante y le dicen a otra persona que deje todo para hacerla realidad.

¡Brillante!

Pero no tan brillante como para resistir el impacto de una inversion basada en la Relación de Edison.

Por ejemplo: imagine que alguien tiene una idea brillante mientras prepara café para comenzar su jornada laboral. Pasan, oh, no sé… digamos que pasan la mañana desarrollándolo antes de hacer Zoom sobre una posible víctima para que trabaje en ello.

Haga cuentas: 4 horas para tener la idea equivale al 1% del esfuerzo total. Eso significa que hacerlo realidad requerirá… hmmm… llevar las 1… 396 horas. Son alrededor de 10 semanas para implementar la brillante idea.

Suponiendo que cada día sea bendecido con otra idea brillante, durante ese lapso de 10 semanas podemos esperar que el bombardero de racimo de ideas presente otras 50 ideas brillantes, que requerirán otras 19,800 semanas de esfuerzo para implementar, lo que se suma a una organización completamente paralizada.

Acertar con la innovación

Si lo dejamos así, una organización libre de inspiración podría parecer una alternativa francamente atractiva en este momento.

¡Pero si nos dirigimos a esa madriguera de conejo sin decir “eureka”! ¡Bombillas sobre nuestras cabezas para iluminarnos! Sería una madriguera de conejo muy oscura y libre de innovación. Y ninguna innovación significa que no haya ventaja competitiva.

Las organizaciones deben fomentar la innovación, no reprimirla. Sólo necesitan fomentarlo sin caer en la falacia de la razón de Edison invertida.

La respuesta obvia es establecer alguna forma de gobierno para evitar que la brillantez se vuelva loca. Pero si bien la gobernanza puede parecer el lugar correcto para comenzar, no resolverá el problema a menos que los tomadores de decisiones obtengan primero la educación que necesitan para comprender no sólo la relación de Edison en sí, sino también por qué es lo que es. Sólo entonces estarán en condiciones de averiguar cómo debería ser esa gobernanza.

Estamos hablando de temas como:

• Diseño de la solución: una idea brillante es un boceto aproximado. Alguien tiene que agregar suficientes detalles para respaldar al menos las estimaciones de orden de magnitud de los costos directos, los beneficios y, especialmente, los efectos dominó para que el impacto organizacional potencial sea claro.

• Rastrear el impacto en los flujos de procesos comerciales existentes: incluso si la idea brillante se trata de mejorar la experiencia del cliente mediante la creación de una interfaz de usuario de última generación, esa experiencia, por ejemplo, hacer que la interfaz de usuario sea 3D a través de auriculares VR, casi siempre equivaldrá a una promesa. hace su empresa. Alguien tendrá que cumplir esa promesa. Por lo general, eso significa averiguar qué tiene que suceder en la oficina administrativa para complementar los cambios brillantes previstos para la oficina principal.

• Cambios en las aplicaciones: No sorprende que los cambios en los procesos comerciales y las interfaces de usuario requieran el trabajo de TI en sus aplicaciones de soporte. Lo que a veces sorprende es un principio que los peritos profesionales de TI entienden bien: los cambios simples son difíciles; el resto son exponencialmente más difíciles.

El sesgo de optimismo puede ocurrir en otros lugares, pero TI es su hogar organizativo.

• Métricas: una idea brillante, una vez implementada, debería mejorar las métricas de rendimiento existentes (más precisamente, cambiar los objetivos de estas métricas) o requerir nuevas métricas para complementar o reemplazar las existentes. Deje las métricas y los objetivos antiguos en su lugar y nada cambiará debido a la 3.ª ley de la métrica de Lewis : Todo lo que no se mide, no se obtiene.

• Análisis de las partes interesadas: cada cambio comercial afecta a múltiples partes interesadas y grupos de partes interesadas. A algunos, seguidores, les gustará el cambio. A un segundo grupo, llámelos aceptantes, no les importará mucho de ninguna manera.

Pero luego están aquellos —resistentes— a quienes, por una razón u otra, no les gusta la idea y, activa o pasivo-agresivamente, harán su parte para que fracase.

Cualquier líder de cambio que ignore la necesidad de evaluar a las diversas partes interesadas y grupos de partes interesadas, y luego desarrollar estrategias para mantener a los partidarios a bordo, convertir a los aceptantes indiferentes y evitar que la resistencia en pensamiento se convierta en resistencia en los hechos, es un líder de cambio cuya propuesta el cambio fallará.

• Gestión de proyectos: los proyectos son la forma en que las organizaciones hacen que el mañana sea diferente del ayer. Intente hacer avanzar una idea brillante sin saber de dónde provendrá el equipo del proyecto y, lo que es más importante, de dónde provendrá el gerente del proyecto, y no experimentará nada más que frustración en cada paso del camino.

Lo que debe tener presente

Este no es un plan de estudios completo de temas para convertir ideas brillantes en realidades brillantes. (A riesgo de parecer autopromocionado. Si usted está buscando este plan de estudios, No existe un proyecto de TI como ese).

Y si insistir en que los líderes deben adquirir sofisticación en todos estos temas a usted le parece demasiado difícil de lograr, al menos asegúrese de que entiendan la Relación de Edison en sí misma: que tener una idea brillante es el paso menos importante para lograr algo lo suficientemente interesante como para hablar de ello.

Bob Lewis, CIO.com