Dos especialistas de Deloitte explican por qué refinar un vocabulario compartido entre el CFO y el CIO con respecto a la tecnología y las prácticas de supervisión puede servir como una palanca fortalecida para el crecimiento y promover una mejor transformación digital.

Si no fuera el caso antes, los últimos dos años han consolidado la tecnología como un motor de crecimiento fundamental para muchas organizaciones. La tecnología, cuando se usa de manera efectiva, juega un papel clave para mejorar la eficiencia y crear nuevas capacidades para una organización, no sólo para mantener el status quo. 

El CIO ha sido visto tradicionalmente como un guardián de la continuidad operativa, no como una función integral de la estrategia y el crecimiento a largo plazo. 

Pero las innovaciones modernas como las herramientas basadas en la nube, la Inteligencia Artificial y el blockchain están cambiando esa narrativa, y las organizaciones necesitan un CIO que pueda contextualizar cómo la tecnología crea valor para el negocio.

Como resultado, la relación del CIO con el CFO nunca ha sido más importante. Para que las funciones de TI se entiendan con precisión como un motor de crecimiento, el CIO moderno debe estar equipado con las herramientas y el conocimiento para comunicar la creación de valor de la tecnología a las finanzas, aunque TI no suele captar ingresos. 

Al mismo tiempo, el CFO moderno debe tener una sólida comprensión del léxico de TI y la capacidad de mostrarle al CEO y al directorio cómo la tecnología crea eficiencias en toda la organización. Y para continuar impulsando el crecimiento, los líderes de TI y finanzas deben facilitar una mayor transparencia y cultivar una relación de trabajo más cercana para derribar cualquier barrera.

Evaluación de la supervisión de TI

Según la encuesta CFO Signals del primer trimestre de 2022 de Deloitte, una encuesta trimestral de los CFO de Fortune 500 sobre el sentimiento y la estrategia empresarial, el 35 % de los encuestados indicó que supervisaba al líder de TI de su organización, y el 28 % informó una supervisión directa. Los datos sugieren que muchas organizaciones todavía lidian con la conexión entre la gestión de tecnología y la creación de valor. Otro informe reciente de Deloitte encontró que sólo el 35% de las empresas encuestadas tienen un proceso claro para priorizar las inversiones en TI, aunque cuando se les preguntó cómo se asigna el gasto en TI, los CFO dijeron que entienden la importancia de TI para mantener las operaciones existentes a medida que se crean nuevas capacidades.

La división del gasto en TI entre el mantenimiento y la actualización de la funcionalidad existente frente a la creación de nuevas capacidades subraya el desafío al que se enfrentan los CIO y otros líderes tecnológicos para demostrar el valor de TI. De hecho, Deloitte descubrió que muchos de los participantes en su encuesta de Director de Estrategia (CSO) de 2021, dijeron que no pueden reconocer fácilmente el valor total de la tecnología, ya que solo el 6% de los gerentes encuestados cree que su empresa está obteniendo el máximo rendimiento de las inversiones digitales. 

Sin herramientas ni protocolos de seguridad cibernética sólidos, las organizaciones luchan por operar de manera efectiva en nuestro entorno empresarial centrado en lo digital, al igual que los CIO para cuantificar el valor de la ciberseguridad en términos de dólares reales. 

Por lo tanto, para desbloquear la transformación digital, las organizaciones deben adoptar un enfoque basado en el valor para la adquisición y la estrategia de TI, y la relación entre el CIO y el CFO está en el centro de este imperativo.

Hablando el mismo idioma

Facilitar un fuerte vínculo entre el CFO y el CIO requiere una lengua vernácula compartida. Los directores financieros están orientados a las matemáticas en la forma en que ven la salud empresarial y las prioridades de inversión. Quieren ver cómo una inversión genera nuevos ingresos o reduce costos. 

El informe de Deloitte sobre el impacto de la tecnología en el valor comercial señala que sólo el 52 % de las empresas encuestadas tienen procesos de toma de decisiones de inversión en tecnología propiedad conjunta de TI y negocios, lo que nuevamente señala la desconexión lingüística entre los líderes de C-suite. 

De hecho, cuando se le preguntó en la encuesta CFO Signals del primer trimestre de 2022 sobre los principales obstáculos para obtener valor de la función de TI, “complejidad y no estandarización” y “asociación y alineación comercial” se clasificaron como dos de las tres opciones principales. Para superar esto, los CIO deben comunicarse con el CFO más fácilmente sobre cómo TI respalda los objetivos comerciales para capturar valor. 

Las nuevas tecnologías pueden respaldar en gran medida estos esfuerzos, por supuesto, y el análisis comercial y la IA pueden ayudar a proporcionar instantáneas en tiempo real de cómo la tecnología está impulsando la eficiencia. Al aprovechar estas herramientas y presentar conclusiones con terminología basada en valores, los CIO pueden comunicar mejor los éxitos y las necesidades de sus equipos.

Los directores financieros también tienen un papel que desempeñar para mejorar este diálogo. TI suele ser la línea de pedido más grande en los gastos de ventas, generales y administrativos, por lo que al centrarse en cómo las mejoras en la “I” y la “T” pueden generar valor y mitigar los riesgos en los procesos comerciales tangibles, los CFO pueden defender un lenguaje compartido entre CIO para evaluar el gasto en TI. Dado que muchos CFO suelen asignar métricas de desempeño a procesos comerciales específicos, esas medidas pueden convertirse en otro componente del lenguaje necesario para evaluar TI.

La empresa moderna generalmente depende de la tecnología para lograr su misión, pero los líderes tecnológicos aún luchan por contextualizar el valor posterior de la inversión en su función. 

Otros C-suites también pueden fallar en comprender las complejidades de las herramientas y prácticas de TI, pero el CFO y el CIO son integrales para garantizar que TI se vea como una palanca de crecimiento en toda la organización. Al crear un lenguaje común en torno a la tecnología y reevaluar las prácticas de supervisión, los CFO y los CIO juntos pueden ayudar a desbloquear la transformación digital y preparar a sus organizaciones para un crecimiento sostenible a largo plazo.

Lou DiLorenzo, Director general de estrategia y análisis de Deloitte, y Steve Gallucci, Líder del programa CFO global y de Estados Unidos.