Tras la pandemia, el CFO mexicano comprobó de primera mano que la tecnología es el pilar de la operatividad e innovación; ya no es un gasto, es el negocio. Sin embargo, en las juntas de consejo persiste una duda incómoda: “¿Por qué si la tecnología es tan crítica, somos dueños de tan poco dentro de un modelo SaaS?”. Sí, la agilidad de este modelo nos salvó en la crisis, pero hoy revela su “impuesto invisible”: suscripciones que erosionan y aumentan el presupuesto de TI. Sin mencionar que conlleva dos grandes dilemas: la adicción a los servicios adquiridos y el riesgo de que cambiar de proveedor se convierta en una cirugía a corazón abierto.

El mito de la Nube “Barata”

Al principio, el modelo SaaS presentó una oferta imbatible: la promesa de ahorros masivos no sólo al eliminar la inversión en infraestructura física, sino al delegar la gestión de servicios críticos —CRM, administración, seguridad, etc. — a manos expertas en la nube. Sin embargo, hoy la realidad es otra: muchas empresas mexicanas gastan sustancialmente más en estas suscripciones dolarizadas de lo que jamás proyectaron en sus planes de ahorro originales. Según datos de Select, el segmento de servicios TIC en México registró un crecimiento de 9.7% en 2025, impulsado principalmente por la nube (IaaS, PaaS y SaaS), alcanzando una facturación acumulada de MXN$215,000 millones de pesos.

Bajo este contexto, hemos transitado de un CapEx controlable —basado en la inversión en activos propios como servidores y software interno— hacia un OpEx elástico impulsado por el modelo SaaS y la nube pública. Este gasto operativo, aunque prometía flexibilidad, en nuestra realidad económica actúa como una renta variable que sólo estira hacia arriba.

Es verdad que el modelo SaaS absorbe gastos de infraestructura y ha demostrado ser un ahorro en muchas circunstancias. Y sí, también es verdad que el VP de Ventas Internacionales para una plataforma SaaS líder dirá que esta es una Inversión en Evolución Continua, y que la adquisición de su producto hará que tu empresa esté alineada a estándares globales. Sin embargo, esto no deja de lado que, a largo plazo, este compromiso se convierte en una renta tecnológica perpetua. Esto genera una dependencia crítica y cede el control operativo, obligando muchas veces a la empresa a adaptarse al modelo del proveedor en lugar de que la tecnología se adapte al negocio.

Propiedad estratégica: la verdadera función del CIO actual ante modelos SaaS

Cuando se trata de modelos SaaS, para que un CIO aporte valor real, debe asumir el rol de un gestor de patrimonio digital. No se trata de una lucha quijotesca contra los gigantes del software, sino de establecer condiciones de juego que protejan la operación. En este sentido, la soberanía tecnológica se construye sobre tres pilares de ejecución inmediata:

I. Gestión de exposición y Facturación local

La soberanía empieza en la tesorería. Un CIO estratégico no puede permitir que su presupuesto sea un rehén del mercado de divisas.

La postura resolutiva: Priorizar socios tecnológicos que no sólo “entiendan el contexto latinoamericano”, sino que operen legalmente en México. Esto significa exigir facturación en pesos (CFDI) o, en su defecto, negociar contratos con techos cambiarios (FX caps). Si un proveedor global no puede ofrecer previsibilidad en el costo de su herramienta, está transfiriendo el riesgo comercial directamente al margen de tu empresa. La innovación que no es presupuestable es, en realidad, un pasivo.

II. Interoperabilidad: La “Estrategia de Salida” como Activo

El mayor riesgo operativo no es que el software falle, sino quedar atrapado en él (vendor lock-in). El “pegamento” que une tus sistemas debe ser propiedad de la empresa, no una concesión del proveedor.

La postura resolutiva: No es realista construir todo desde cero, pero es imperativo ser dueños de la capa de integración (APIs y Middleware). Al utilizar estándares abiertos y arquitecturas desacopladas, el CIO garantiza que cambiar un proveedor que se volvió ineficiente, estático o impagable sea una decisión técnica de semanas, no una catástrofe operativa de años. La verdadera soberanía no es evitar la renta de software; es tener la llave de salida siempre en el bolsillo.

III. Gobernanza de Datos y FinOps: El fin del gasto ciego

El Shadow IT (software contratado por áreas fuera de TI) es la fuga de capital más silenciosa en las empresas mexicanas. Cada suscripción duplicada es dinero que se resta a la capacidad de desarrollar talento local.

La postura resolutiva: Centralizar para consolidar, no para restringir. El CIO debe ser el filtro que asegure que cada nueva suscripción aporte valor. Si el software no se integra o no es transparente en costos, no es una solución, es una deuda técnica. Cada peso ahorrado en una licencia redundante es un peso que se reinvierte en propiedad intelectual propia.

El Mensaje al CEO: Resiliencia, no sólo “Ahorro”

En esta etapa de madurez digital, cuando el CIO solicita presupuesto para fortalecer la operación o la seguridad con un modelo SaaS, el CEO y el CFO saben que no están autorizando un pago único; están firmando una factura perpetua que compromete el flujo de caja de la empresa a largo plazo. Por ello, el CIO ya no puede limitarse a presentar el SaaS como un gasto inevitable para “alcanzar” a la competencia. Su rol ante la mesa directiva es proponer modelos que equilibren la actualización tecnológica con la viabilidad financiera y la independencia operativa.

“Cada peso que hoy rescatamos de suscripciones redundantes o mal utilizadas es un peso que vamos a reinvertir en nuestra propia capacidad de innovar. No queremos ser simples compradores de software; queremos que el flujo de efectivo que hoy se fuga en rentas perpetuas se convierta en propiedad intelectual que realmente fortalezca el balance general de la compañía.”

Conclusión: El Pragmatismo como Innovación

El futuro del software en México no es la desconexión de la nube, sino el uso inteligente de la misma: consumir lo necesario, capitalizar lo crítico y poseer siempre un plan de salida ejecutable. Por ello, es fundamental que el CIO se plantee una Política de Adquisición Tecnológica enfocada a SaaS bajo un esquema realista y no aspiracional. Este marco debe actuar como un filtro de viabilidad que exija facturación local, interoperabilidad y portabilidad de datos como requisitos mínimos de entrada.

No se trata de añadir burocracia, volver a modelos obsoletos, ni pretender una autonomía infraestructural poco realista. Se trata de evolucionar hacia un modelo de compra inteligente, donde reglas claras transformen cada suscripción en una inversión estratégica en lugar de una fuga pasiva de capital.

La verdadera innovación en nuestra región no es ostentar el software más moderno; es construir la infraestructura más resistente al entorno y asegurar que la tecnología trabaje para el negocio, evitando que el presupuesto del negocio trabaje mayoritariamente para la tecnología.

—César Villaseñor