Una nueva investigación global de Hogan Assessments reveló que las características y los comportamientos que muestran con mayor frecuencia los ejecutivos no coinciden con las cualidades que los empleados dicen desear de los líderes, lo que pone de manifiesto una brecha significativa en la forma en que las organizaciones identifican y recompensan el liderazgo.
El informe, titulado “The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should” [La brecha del liderazgo: perspectivas globales sobre quién lidera vs. quién debería liderar], compara los datos de evaluación de la personalidad de más de 21.000 ejecutivos de la base de datos global de Hogan con las respuestas a encuestas de 9.794 empleados a tiempo completo en 25 mercados, incluidos Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Alemania y el Reino Unido.
Una evidente falta de alineación entre lo que las organizaciones premian y lo que valoran los empleados
Uno de los hallazgos más llamativos es que no existe ninguna coincidencia entre las cinco competencias principales que demuestran con mayor frecuencia los ejecutivos y las cinco características que los empleados dicen que esperan de sus líderes.
A nivel global, los ejecutivos suelen destacarse por inspirar a otros, competir con sus pares, presentar ideas públicamente, tomar la iniciativa e impulsar la innovación. Los empleados, en cambio, priorizan un conjunto de cualidades completamente diferente: comunicación, integridad, responsabilidad, toma de decisiones acertadas y la capacidad de liderar eficazmente.
En México, las organizaciones suelen premiar a los líderes que impulsan la innovación, compiten por superar a sus pares, inspiran a otros, aplican conocimientos relevantes para el puesto, se mantienen al día sobre las tendencias del sector y toman la iniciativa sin necesidad de supervisión. Los empleados, por el contrario, valoran más la comunicación, la integridad, la toma de decisiones, la responsabilidad y el profesionalismo.
“Las organizaciones siempre han tendido a premiar la audacia, la competitividad y la visibilidad en los líderes”, afirmó Allison Howell, directora ejecutiva de Hogan Assessments. “Pero los empleados nos dicen que buscan algo más fundamental: líderes en quienes puedan confiar, que se comuniquen con claridad y que creen las condiciones para que los equipos tengan éxito”.
Lo que más valoran los empleados
En todos los mercados, las respuestas de los empleados mostraron una fuerte coincidencia en torno a los fundamentos del liderazgo eficaz. Casi el 97 % de los encuestados a nivel mundial identificaron características relacionadas con la comunicación y la confianza, como la integridad, la responsabilidad y la toma de decisiones acertadas, como esenciales para el éxito del liderazgo.
Estas prioridades se reflejan en México, donde el 87 % de los empleados valora la ambición, la iniciativa y la orientación a objetivos; el 82 % destaca el pensamiento estratégico y la curiosidad; el 66 % valora la organización y el enfoque en los procesos; y el 55 % resalta el tacto y la diplomacia en la comunicación. También valoran a los líderes que fomentan el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia (51 %), toman decisiones basadas en datos (55 %) y priorizan productos de alta calidad y la excelencia de la marca (52 %). En conjunto, estos hallazgos sugieren que los empleados mexicanos buscan líderes proactivos, estratégicos, organizados y centrados en las personas, con un fuerte énfasis en el buen juicio y los altos estándares.
Los resultados globales también señalan un conjunto claro de comportamientos que, los empleados consideran que debilitan la eficacia del liderazgo. En distintos mercados, el 72 % de los encuestados afirmó que la volatilidad emocional y la imprevisibilidad tienen un impacto negativo, mientras que la agresión pasiva (62 %), la arrogancia y el sentimiento de superioridad (59 %) y la extrema cautela (56 %) también se identificaron como comportamientos que erosionan la confianza, aumentan la desmotivación y debilitan el desempeño del equipo.
Los encuestados en México refuerzan estas preocupaciones refuerzan estas preocupaciones: el 63 % identifica la volatilidad emocional y la imprevisibilidad como factores perjudiciales para la eficacia del liderazgo; el 57 % señala la agresión pasiva y la resistencia obstinada; el 52 % menciona la extrema cautela y el miedo al fracaso; y el 47 % identifica la arrogancia y el sentimiento de superioridad como factores perjudiciales para el desempeño del líder. Los líderes mexicanos suelen mostrarse tranquilos, firmes, cooperativos y decididos, pero también pueden llegar a mostrar arrogancia, sentimiento de superioridad, autopromoción o resistencia a la retroalimentación cuando aumenta la presión. Esto apunta a una brecha entre la confianza y la visibilidad que pueden ayudar a los líderes a progresar y la humildad, la apertura y la confiabilidad que los empleados esperan de ellos.
Implicaciones de los hallazgos para líderes y organizaciones
A nivel global, los resultados sugieren que muchas organizaciones puede que aún premien el surgimiento de nuevos líderes por encima de su efectividad. Con demasiada frecuencia, los comportamientos que ayudan a las personas a ganar visibilidad y ascender no son los mismos que generan confianza, fortalecen los equipos o fomentan un desempeño sostenido una vez en el puesto.
En México, los estilos de liderazgo actuales tienden a enfatizar la autoridad, la estructura, el éxito comercial y el juicio intuitivo, mientras que los empleados valoran más la toma de decisiones basada en evidencia, la calidad, el trabajo en equipo y el profesionalismo. Las organizaciones quizás deban ir más allá de la visibilidad o el carisma al identificar el potencial de liderazgo y hacer mayor hincapié en la comunicación, la responsabilidad, el buen juicio, la construcción de relaciones y la curiosidad.
Este cambio debería reflejarse en la selección y el desarrollo de líderes, con mayor énfasis en el coaching, la retroalimentación y los sistemas de evaluación del desempeño que recompensen la transparencia, la humildad y el cumplimiento de los compromisos. Los líderes mexicanos ya poseen importantes fortalezas, como la iniciativa, la confiabilidad, la empatía y el pensamiento estratégico. Potenciar estas fortalezas, a la vez que se fortalece la toma de decisiones basada en evidencia y la apertura a la retroalimentación, podría contribuir a alinear mejor el liderazgo con las expectativas de los empleados y mejorar el desempeño organizacional.
“Los programas de desarrollo de liderazgo son más sólidos cuando las organizaciones alinean la forma en que identifican y desarrollan líderes con lo que los empleados realmente valoran”, afirmó Howell. “Estos hallazgos demuestran que la confianza, la responsabilidad y el buen juicio no son cualidades secundarias. Son fundamentales para la eficacia del equipo y el rendimiento a largo plazo”.
