Lo que no mata, fortalece. Esta máxima ha probado ser cierta para un gran número de empresas que han vivido en carne propia los embates de las últimas crisis financieras que se manifestaron a finales de la primera década del siglo.
La caída del sector hipotecario de Estados Unidos y su impacto global, a la par de una crisis del sector automotriz, dejó piedras en el camino a un gran número de organizaciones globales.
2009 fue un año especialmente complicado para General Motors, firma que en junio de 2009 se declarara en banca rota y que reconociera una deuda superior a los $121 mil millones de dólares. Tras recibir un apoyo gubernamental valorado en $50 mil millones de dólares, General Motors Company (GMC), el nuevo nombre que adoptaría entonces, vuelve paulatinamente al carril del crecimiento.
En el camino, GMC ha tenido que hacer cambios definitivos para ser una empresa sana y salir avante de los tiempos difíciles. “2009 fue un año de transformación para General Motors”, afirma Michael Khan, CIO del fabricante de automóviles, durante un encuentro que sostuvo con CIO México. “Fue un año duro para la compañía en general y para TI en particular. No obstante, hoy podemos decirle al mundo que estamos abiertos al negocio y que estamos listos para ser una empresa saludable otra vez”.
La reinvención
¿De qué manera contribuyó la organización de TI a sacar del bache en que GMC había caído? Sin duda, TI jugó un rol definitivo a escala global y local. En lo que a México corresponde, Kahn asumió la dirección de Sistemas de Información de la subsidiaria en el país para dirigir una reinvención a fondo.
Dicha reinvención, recuerda, consistió en conformar un equipo de trabajo totalmente nuevo, así como una nueva cultura y forma de trabajar. “Al mismo tiempo, buscamos mantener nuestras operaciones en línea, ejecutando y manteniendo proyectos, y apoyando en el lanzamiento de nuevos productos”, detalla. No obstante, la conformación del nuevo equipo de trabajo también implicó reducir el número de integrantes, algo que no fue fácil de ejecutar, reconoce.
Asimismo, el ejecutivo destaca algunos de los cambios clave derivados de los cambios hechos al interior de TI. Por un lado, afirma, se dio el salto de un modelo distribuido a uno central. Por otro lado, se hizo un alineamiento de TI con el negocio “mucho más limpio”, como él mismo lo califica.
“Como el resto de la compañía a nivel mundial, se eliminaron procesos redundantes e ineficientes que no contribuían al valor de GMC. Nos enfocamos más en nuestra misión y en alinear a la gente muy de cerca con el negocio”, apunta.
Actualmente, el equipo de Khan en México está conformado por 28 miembros, y trabaja muy de cerca con terceros como es el caso de HP/EDS y Capgemini bajo el modelo de outsourcing. De hecho, esta colaboración tiene un alcance global.
“GMC es una compañía que trabaja con un esquema de outsourcing. Tenemos un liderazgo en TI bien definido, con personal que conoce los procesos de negocio y los sistemas, pero también hay atrás terceros soportándonos en todo el mundo”, añade.
Si hay algo de lo que GMC puede estar seguro es de la puntualidad con que trabajan sus sistemas y procesos, desde las plantas hasta su cadena de distribución.
Una muestra es la planta de General Motors Company ubicada en Silao, Guanajuato, misma que cuenta con una extensión de 229.9 hectáreas y que fuera inaugurada en el año de 1996, y en la cual se realizan el ensamble, motores (4.8L / 5.3L / 6.0L / 6.2L), transmisiones (6L50 / 6L80 / 6L90) y estampado de vehículos como Chevrolet Avalanche, Chevrolet Silverado Crew Cab (Exportación), Cadillac Escalade EXT, GMC Sierra Crew Cab y Cheyenne Crew Cab, en donde CIO México pudo ser testigo de la sincronización con la que trabaja la línea de producción – desde el armado hasta las pruebas de calidad de las unidades terminadas.
“Silao es una planta clave que produce autos para el mercado nacional y el de Estados Unidos. Es una planta reconocida por su calidad y eficiencia, y en lo que la organización de TI es una parte importante de la ecuación”, indica.
Existe un área de procesos de TI denominada Real Time Systems, la cual está detrás de la línea de producción real, explica, que controla el flujo constante de la producción. “Incluso, desde una perspectiva global, sabemos en qué punto del proceso se encuentran las unidades. Los centros de comando saben dónde y cuántas se producen”, señala Khan.
Cabe señalar que actualmente GMC produce en México más de 138 mil unidades y capta 17.9% del mercado.
Clientes satisfechos
A casi dos años de tener que declararse en bancarrota, las perspectivas para la empresa son más optimistas.
En 2010, las prioridades de TI se encuentran, a decir de Khan, en cuatro áreas clave, las cuales están en línea con las de la corporación.
La primera de ellas es la satisfacción de los clientes. “Como TI tenemos la misión de proveer sistemas que nos permitan ofrecer la mejor satisfacción a los clientes”, asevera.
Asimismo, IT buscará ayudar a GMC a lanzar con éxito el nuevo portafolio de productos al mercado mexicano, como es el caso de nuevos modelos de las marcas Buick, Cadillac y Chevrolet entre otras.
Por otro lado, también buscan optimizar su cadena de distribución para asegurar que todos sus productos estén disponibles a través de sus concesionarios, a precios competitivos.
Finalmente, conservar su capital humano. “Al cuidar a nuestra gente nos aseguramos de formar líderes así como darles la capacidad de ejecutar”, agrega. “Muchos servicios se refrescarán y se reinventarán para asegurarnos de tener la mejor tecnología y capacidades necesarias”.
Al mismo tiempo, el departamento a su cargo buscará mantenerse enfocado en mantener una operación estable y refinar su estructura de costos.
En el ADN
Al cuestionarle sobre las lecciones aprendidas de las tiempos de vacas flacas por los que ha pasado la compañía, Michael Khan, quien ha colaborado para GMC durante 26 años, aseveró que una de ellas es que TI esté siempre muy cerca del negocio, al igual que mantenerse siempre enfocado.
En este sentido, hace una reflexión de lo que suele suceder en las grandes empresas: “En este tipo de organizaciones, todos piensan que lo que hacen es importante y tratan de captar todos los recursos que tienen a su alcance, restando atención a lo que realmente importa”, afirma.
En particular, GMC ha aprendido que hay que concentrarse en lo vital para el negocio, desde la compañía en su conjunto hasta cada una de las distintas unidades de negocio. “Aún hay mucho que aprender, algo que hacemos constantemente”, señala.
De igual modo, hoy se asegura él y su equipo de que cada proyecto que arranquen tenga un beneficio para el negocio, ayude a vender vehículos y que ofrezcan la mejor solución a sus clientes y socios de negocio.
“Aprender de lo que experimentamos es parte del DNA de General Motors. La próxima vez que enfrentemos una situación complicada estaremos preparados, seremos ágiles para responder, adoptaremos el cambio de forma más rápida y tendremos a la gente adecuada”, concluye.
-Norberto Gaona, CIO México
