La idea de que los empleados que abandonan sus empleos probablemente huyen más de sus directores que de sus compañías, fue popularizada por primera vez en 1999por dos investigadores de The Gallup Organization.
Esa fue el primer año en que Marcus Buckingham y Curt Coffman publicaron un libro titulado, “Primero, Rompa Todas las Reglas – Lo que los Grandes Directores del Mundo Hacen Diferente”. El libro se basó en entrevistas hechas a más de 80,000 directores de más de 400 compañías. Al analizar su amplia base de resultados, Buckingham y Coffman descubrieron que era errónea la creencia popular sobre lo que era más importante para la retención de empleados. No era la compensación, los beneficios o el entorno laboral de la compañía.
Resultó que el factor más decisivo para la retención de los empleados era la calidad de su relación con la persona para la que trabajaban: su director. Los autores resumieron este hallazgo en el primer capítulo con la frase que se utiliza con frecuencia: “La gente deja a los directores, no a las compañías”.
Si bien el libro profundiza en las 12 preguntas que surgieron como medidas y previsiones para la retención y productividad de los empleados, descubrimos varias prácticas sencillas que cualquier director de TI puede adoptar para ser el tipo de ejecutivo con el que la mayoría de los profesionales de IT querrán trabajar. Éstas evolucionaron de nuestro trabajo de desarrollo de liderazgo con cientos de directores de TI, desde quienes lideraban por primera vez a un equipo hasta los directores de alto nivel.
Primero: Muéstrese como un Líder
Suena bastante obvio, ¿cierto? Pero casi 20 por ciento de nuestros clientes de coaching de liderazgo de TI tienen dificultad con esta práctica. De hecho, esto ocurre mucho más a menudo con los directores relativamente nuevos. Sin embargo, también lo encontramos con los directores más experimentados.
Con frecuencia, los directores más nuevos tienen dificultad para hacer la transición de ser colaboradores individuales a líderes. Entienden que ahora son responsables de los resultados de su equipo, y que necesitan manejar al equipo. Donde algunas veces se pierden es cuando no distinguen entre administrar el trabajo del equipo y administrar a un equipo de personas. En consecuencia, tienden a enfocarse en la administración de tareas y no invierten tiempo o prestan la atención suficientes para relacionarse con su personal en las prácticas que se presentan a continuación.
Algunas veces es porque invierten su tiempo en micro administrar el trabajo de los miembros del equipo. Otras veces es porque siguen ocupados y empantanados en sus propias tareas como colaboradores individuales, además de su trabajo de liderar al equipo.
En algunos casos, si un director tiene un equipo realmente reducido que apenas puede hacerse cargo del soporte y dlas operaciones diarias, y no tienen aún las capacidades para hacer frente agresivamente a la administración de la demanda, se refleja en los recursos disponibles para hacer el trabajo. (Note que este no es un problema de administración de recursos, como se etiqueta a menudo. Se identifica y resuelve más precisamente como un desafío de administración de la demanda).
Finalmente, los directores más nuevos con frecuencia consideran que tienen que administrar “hacia abajo” a partir de su posición de poder. No entienden la necesidad de usar su poder para influir/administrar a través y hacia arriba en sus organizaciones. Algunas veces esto es resultado de una educación y capacitación inadecuadas para sus roles de liderazgo, pero también puede reflejar una orientación cultural hacia esas posiciones de más alto poder.
Los miembros del equipo normalmente se dan cuenta de lo bien que su jefe administra hacia arriba, y deciden muy rápidamente si son realmente líderes o sólo mensajeros de sus directores. Si no ven a su jefe con la capacidad de tomar decisiones importantes, tienden a pensar que están trabajando para un director débil.
Segundo: Delegue para desarrollar a su personal
Un gran porcentaje de los directores de TI en todos los niveles delegan mucho menos de lo que podrían y deberían. La razón más común es que no utilizan el hecho de delegar como una herramienta para desarrollar a su personal. Esto es, en lugar de delegar tareas y utilizar su tiempo para asesorar al personal durante una tarea, hacen ellos mismos el trabajo y esperan a delegar cuando el miembro del personal sea totalmente apto para realizar la tarea con poca o ninguna supervisión.
La segunda razón más común de por qué los directores no delegan lo suficiente es que creen que delegar el trabajo más difícil puede ser visto por su personal como si rehuyeran de sus propias responsabilidades. La realidad es que los directores que delegan agresivamente el trabajo son los primeros en sorprenderse por lo contentos que están sus miembros del equipo de tener nuevas responsabilidades y realizar un trabajo más desafiante. Esto realza enormemente la creencia del personal de que a sus directores les importa sus carreras y que confían en ellos para hacer un buen trabajo. Ambos son factores importantes para ser visto como un buen director con quien trabajar.
Los directores que ven demasiado riesgo en delegar dicho trabajo podrían bien regresar a la sección anterior sobre Mostrarse como un Líder. Su tiempo y energía se invierten mucho mejor asesorando a sus empleados para que tengan éxito en las nuevas tareas y adquirir nuevas habilidades, a que usted mismo haga dicho trabajo.
Tercero: Cree condiciones de responsabilidad
Los empleados esperan ser responsables de su desempeño de manera justa y consistente. Cuando los directores se comportan de forma inconsistente en este terreno, y/o permiten que algunos miembros del equipo no tengan el desempeño deseado a expensas de los miembros del equipo más exitosos, reducimos más nuestro atractivo como directores para los cuales trabajar.
Crear y mantener las condiciones de responsabilidad puede lograrse siguiendo tres sencillos pasos. Primero, comunique expectativas claras y creíbles. Esto es un poco más complicado que sólo enviar un mensaje claro. Muy frecuentemente creemos que fuimos muy claros en nuestras instrucciones, sólo para descubrir después que lo que nuestro miembro del personal escuchó fue diferente a lo que dijimos. La clave aquí es que “comunicar” requiere de la interacción, donde motivamos una escucha activa, que los miembros de nuestro equipo entienden lo que dijimos con la intención que pretendemos.
La parte “creíble” de este paso también requiere esa definición interactiva de comunicación. Algunas veces asignamos el trabajo con un alcance, secuencia o nivel que deja al miembro del equipo con dudas respecto a si nuestra expectativa es creíble. Otros se irán con la determinación de hacer lo mejor que puedan, pero sin estar totalmente comprometidos con entregar el resultado. Aquí también necesitamos ir un poco más allá para asegurar la credibilidad de la expectativa. Esto reduce el riesgo y mejora nuestra relación con los miembros del equipo.
El segundo paso para crear y mantener las condiciones de responsabilidad es crear consecuencias convincentes. Esto incluye las consecuencias positivas así como las negativas. Asimismo, significa crearlas a lo largo del año, y no sólo en el momento de hacer una revisión del desempeño y de los salarios. Muchos de nosotros nos esforzamos en crear consecuencias convincentes que sean positivas. También tenemos dificultad para crear consecuencias negativas además de los niveles bajos de desempeño o advertencias.
Pero, ¿y el impacto positivo de los proyectos exitosos? ¿La asistencia a eventos externos o incluso juntas internas? ¿Delegar las tareas de más alto nivel o representar al equipo en las juntas? ¿Hacer presentaciones o presentar nuestro trabajo del proyecto? Por el lado negativo, ¿qué tal simplemente expresar nuestra decepción por su desempeño? ¿Explicar el impacto negativo de dicho desempeño? ¿Rechazar una solicitud de aumento?
Finalmente, el tercer paso para crear las condiciones de responsabilidad es entablar conversaciones constantes basada en hechos y el comportamiento observado. Somos vistos como líderes mucho más justos y efectivos cuando nuestra retroalimentación y comentarios reflejan datos y evidencias reales. No somos vistos así cuando involucramos a la interpretación y la proyección. Por ejemplo, decirle a alguien que necesita mejorar su actitud o ser más agresivo apela a la interpretación y deja mucho espacio para la inconformidad.
Contraste eso con decirle a alguien que su constante racha de comentarios negativos en las reuniones inhibe la resolución los problemas de forma creativa. O que necesita hablar con sus colegas cuando hay retrasos, y no sólo enviarles correos electrónicos para recordarles que debe cumplirse con los plazos.
Cuando podemos crear y mantener las condiciones de responsabilidad usando técnicas como estas, reforzamos nuestra efectividad como líderes y mejoramos la probabilidad de que nuestro personal aprecie trabajar con nosotros.
Ciertamente hay más prácticas en las cuales como líderes podemos y debemos aplicar para estar entre esos directores con quienes quieren trabajar los empleados. Comenzar y mejorar en estas tres primeras, probablemente mejoraremos la retención dentro de nuestro equipo.
