Un poco más de una década en el rol de CTO y CIO en la iniciativa privada, más dos secretarías del Gobierno Federal y actualmente en educación superior, me ha dejado experiencias y cicatrices al iniciar en cada uno de estos lugares. Bien dice el refrán: “En el modo de agarrar el taco, se conoce al que es tragón”; esto en palabras de negocios sería “la habilidad descubre al experto”.

Cuando usted se convierte en el CIO, tiene un amplio margen de credibilidad y expectativa normalmente positiva; lo que haga y no haga en los primeros cien días en una organización determina, sin duda, el derrotero de su puesto en la organización.

El primer paso es reunirse con su jefe inmediato superior y dejar muy en claro cuáles son las expectativas que tiene de usted dentro de la organización.

Aprender

Aquí todo depende de su actitud, no de su aptitud o conocimientos; debe tener una híper actitud de aprender, escuchar y observar: conocer a la entidad, a la industria, el marco legal, los procesos. De hecho, antes de sentarse en su escritorio debe identificar primero a todos los “stakeholders” y entrevistarse con ellos, preguntarles cuáles son sus necesidades, entender los problemas a los que se enfrentan, y escuchar con la mente abierta y observar en todo momento.

Sin duda habrá cosas que le expresen directamente y otras que no. Por ejemplo: uno llega con un ejecutivo, y durante la reunión usted observa una pila de papeles en su escritorio, pero él nunca le solicita un sistema de gestión documental, pero usted lo advierte y los escribe en las notas que toma de la reunión.

Durante estas primeras reuniones, sugiero que apague su celular para enfocarse en la persona con la que está hablando. Tome notas en una libreta con una pluma, no lleve su tablet o su computadora; apuntar en un dispositivo electrónico puede dar la impresión de que usted está respondiendo su correo electrónico y no que está tomando nota de lo que se le dice.

Las reuniones deben incluir desde el presidente de la compañía, hasta todos los jefes de área, y ser lo suficientemente inteligente para identificar a personas claves dentro de la organización que tienen ya tiempo en la empresa, que son respetadas o desempeñan un rol importante independiente de su nivel jerárquico.

Armar el plan

Todas esas notas le servirán para armar un plan, el cual seguramente traerá cosas en común, como por ejemplo, la falta de equipo o aplicaciones sin interfaces. Dichos requerimientos deberán ser agrupados por su naturaleza en categorías. Usted tiene que revisar esta clasificación nuevamente para verificar que tenga sentido. Una vez perfectamente agrupados, podrá resolver las dudas con las personas con las que se levantó el requerimiento.

Para consolidar un plan de manera magistral nunca debe ser presentado como una creación única sino organizar una reunión con todos los stakeholders y presentar de manera ejecutiva la información recabada con todos los requerimientos agrupados; aquí no sólo va usted a informar, adicionalmente también compartirá la información para que en la inteligencia de ese grupo colegiado se establezca la prioridad de dichos requerimientos – sin mayor consideración que la importancia o impacto en el negocio.

Como cada quien tiene sus propios problemas y agendas, lo que le sugiero es exponer de manera neutral el requerimiento y, por votación, se le dé un peso a cada solicitud. Ojo: es muy probable que los ejecutivos de mayor jerarquía sean quienes den su opinión y no dejen que otros participen, así que le recomiendo, al inicio de la sesión, indicar que la voz y opinión de los asistentes tienen exactamente la misma importancia, y agradecer que todos participen y se expresen.

Si logra llevar a cabo esta reunión con un orden de las prioridades de los requerimientos previamente agrupados, saldrá con su Plan Maestro.

El Comité de Informática

Más de un ejecutivo de alto nivel en sistemas se ha quedado en el intento de dar resultados con una escalera por la que sube para darse cuenta que la apoyó en la pared equivocada.

La conformación del Comité de Informática garantiza la neutralidad del plan a ejecutar y un listado que le permitirá identificar los ”quick hits” (acciones que en corto tiempo las realizas y dan resultados), así como planificar los recursos (humanos, tiempo y financieros) los cuáles deben ser del conocimiento del Comité de Informática. Si el CIO no tiene la capacidad de sensibilizar sobre cuáles son sistemas de negocio (no tecnológicos) que cuestan tiempo y dinero, sus días estarán contados.

El Comité debe sesionar con una agenda durante una a dos horas, como máximo. Se debe tomar lista de asistencia, armar la minuta de la reunión y contar con las firmas de los asistentes.

La bendición

Tanto el CIO como el Plan Maestro requieren de cien por ciento del apoyo del máximo jerarca de la organización, pues durante el resto del camino se transformarán procesos de negocio, se cambiarán o eliminarán algunas practicas y se integrarán sistemas que eliminarán la discrecionalidad o los  cotos de poder que existen.

Por otro lado, para obtener resultados como CIO se requiere también de capital político. Aunque usted sea un ingeniero al que no le gusta la política, por el simple hecho de ser un alto ejecutivo e interactuar con otros deberá forzosamente ser político e inteligente.

Credibilidad

La credibilidad se gana con resultados, de modo que se debe primero identificar los problemas que pueden ser resueltos rápidamente, y abocarse a ellos; esto le permitirá entrar en una espiral positiva para que le permita hacer las cosas y ganar la confianza de la gente. El corto plazo es de 25 días, y el largo plazo, de cien días. En ambos casos se debe tener una agenda clara de qué se entrega y cuándo.

Por su propio bien, los resultados deben ser realistas (alcanzables). Ejecute el plan (quick hits) sabiendo los tiempos de entrega y comuníquelo a su jefe y stakeholders. Al mismo tiempo, debe establecer buenas relaciones con cada uno de ellos; esto es fundamental.

Conozca a su equipo

Al mismo tiempo que está aprendiendo y levantando requerimientos, debe reunirse con cada miembro del staff de tecnología. Por favor, no cometa el error de reunirse solamente con los jefes – busque reuniones individuales en privado y que no haya alguien más que influya durante la entrevista; y dedique todo el tiempo que sea necesario a cada persona. Debe ser capaz de identificar la experiencia, conocimientos, expectativas de crecimiento, y sugerencias de mejora de esta persona.

Eventualmente, deberá hacer una reunión con los proveedores principales de IT dentro de la organización. Debe usted ser lo suficientemente inteligente para saber que no todo lo que le dicen es cien por ciento real, ya que cada quién tiene sus intereses y vivencias.

Cuando tenga duda sobre la calidad moral de uno de los integrantes, no tome medidas viscerales. Por supuesto que usted hará cambios, pero debe empezar por darle al personal toda su confianza.

Finalmente, debe estar en contacto con las cabezas de la empresa para conocer lo que se requiere, esto es más importante que reportarle al mismo presidente de la compañía. Es decir, puede reportarle a Finanzas y otra área, pero lo importante es tener un lugar en la sala de juntas donde se habla de la estrategia de la compañía, pues sólo así usted podrá tomar acciones que alineen las tecnologías de información al negocio, y esto es tema de otro artículo.

Fernando Thompson es director general de Tecnologías de Información de la Universidad de las Américas Puebla. Si quiere recibir más tips sobre qué hacer en sus primeros cien días, puede contactarlo en @thompsonfer; lea su blog en http://cioexitoso.blogspot.com.