Si usted es un nuevo ejecutivo de TI que acaba de ser ascendido o acaba de integrarse a la organización, ganarse la confianza de sus colegas y del personal a su cargo debe ser una parte importante de su estrategia.

Llegar a una posición administrativa o a un nivel ejecutivo no es sencillo. Usted tiene que lograr que se haga el trabajo, pero no quiere enemistarse con los colegas y amigos con los que ha establecido relaciones a lo largo de los años.

Es una transición complicada con muchos obstáculos que han enviado a muchos buenos profesionales de las TI de vuelta a sus guaridas. Para ayudarle a hacer la transición charlamos con expertos en liderazgo, consultores y CIO para saber qué se necesita para construir confianza al tiempo de avanzar para alcanzar los objetivos del negocio.

Una vez Ralph Waldo Emerson escribió, “Confía en los hombres y te serán fieles; dales importancia y pronto se sentirán importantes”. Más de 150 años después, eso sigue aplicándose en el mundo de las TI y en el liderazgo en general. En una organización de TI nadie puede hacerlo todo. Para hacer el trabajo se requiere colaborar con los demás, comprometerse y, por supuesto, confiar.

El estilo de liderazgo de hoy ya no se trata de dominar y controlar. Se trata de permitir que todos a su alrededor hagan su mejor trabajo y para hacerlo tiene que ganarse primero su confianza.

“La confianza puede ser el componente más importante para la efectividad de un líder. Sin confianza, los empleados simplemente no darán su mejor esfuerzo. Sin la confianza de los colegas y de la alta administración, le será más difícil a un ejecutivo tener la cooperación de los demás cuando es necesario”, asegura Gordon Wishon, CIO de la Universidad Estatal de Arizona. Ganarse la confianza de la gente requiere mucho esfuerzo, honestidad y consistencia. Como cualquier cosa que vale la pena en la vida, siempre es útil tener un plan o una estrategia.

Aprenda a escuchar

Otro componente clave para crear confianza, según los expertos, es ser un buen escucha. “Ganar confianza requiere tiempo. Se necesita escuchar activamente, con muchas preguntas abiertas, sondeando cuidadosamente que todo haya quedado claro y probar su propio entendimiento haciendo más preguntas en el contexto de lo que usted esté aprendiendo de ellos”, señala Bob Kantor, coach ejecutivo y mentor de CIOs en Kantor Consulting Group.

Niraj Jetly, CIO/COO at NutriSavings, coincide: “Me involucro con mi equipo escuchándolos describir sus motivaciones, necesidades y aspiraciones. Los invito a plantear la visión de mañana y solicito su retroalimentación de cómo les gustaría contribuir para el éxito del equipo. También comparto con ellos nuestros objetivos de negocio y los invito a hacer preguntas para participar en las conversaciones. Trato de exponerlos a las facetas del negocio que no verían o no comprenderían de otra manera. Basado en estos ejercicios, puedo definir las rutas individuales del éxito de acuerdo con sus preferencias”.

Reúnase con tanta gente como sea posible

A menos que esté pasando por una situación de crisis, como un nuevo ejecutivo normalmente tendrá mucho tiempo para reunirse con los jugadores esenciales. Utilice este tiempo de forma inteligente. “Identifique a la gente con la que quiere establecer una relación de confianza”, asegura Pamela Rucker, presidente de Mujeres Ejecutivas en TI del CIO Executive Council.

En un inicio tiene que reunirse con tanta gente como sea posible, saber quiénes son los jugadores principales e identificar a todos los interesados clave. “Es importante tomarse el tiempo para reunirse con tantos empleados como sea posible, y especialmente con la administración media tan pronto como sea posible. Si bien el equipo de liderazgo de alto nivel tiene la responsabilidad de implementar la estrategia, es la administración media la que finalmente hace las cosas”, dice Wishon.

Sin embargo, una vez que se ha establecido la estrategia, usted debe aprovechar cada oportunidad de explicarla a todos los empleados, dice Wishon, Definir y explicar la estrategia es una de las principales tareas de un buen ejecutivo, agrega.

Realice las reuniones uno a uno y en grupo donde sea adecuado. Pídale a su gerente identificar a la gente que debe conocer. “Durante estas sesiones es una buena idea poner especial atención a sus expectativas, desafíos o éxitos anteriores. Pídales sus sugerencias del enfoque de su posición en el corto, mediano y largo plazo. Después de cada sesión, valore si la evaluación de sus roles corresponde con la “estructura organizacional publicada”, sugiere Jetly.

El organigrama es una excelente forma de entender cómo los diferentes departamentos y personal interactuarán e influirán en sus entregables”, dice Jetly. “Invierta tiempo entendiendo el organigrama y evalúe cómo cada posición se relacionará con su propio rol. Tenga en cuenta que casi todas las compañías y grupos tendrían un organigrama publicado y un “organigrama no publicado”. Usted necesitará depender de su intuición para crear su propio “organigrama no publicado”.

Las soluciones no siempre vienen de donde espera

No sólo debe enfocarse en la alta administración, advierten los expertos. También debe hablar y, lo más importante, escuchar a la gente que está haciendo el trabajo. Esta gente a menudo sabe cuál es el meollo real del problema, pero tiene que sentir que harán algo positivo con esta información.

“Los empleados colaborarán con alguien en quien confíen. Primero, deben estar seguros de que su confianza será respetada. Segundo, tienen que confiar en que no serán penalizados por compartir información. Finalmente, tienen que creer que surgirá algo positivo de colaborar con usted. Generalmente, los empleados sacan a la luz problemas delicados con la esperanza de que alguien con autoridad mejore la situación”, señala Luren Rikleen, presidente del Instituto Rakleen de Liderazgo estratégico.

Haga que sus colegas colaboren con usted

Si usted va a hacer la diferencia en su equipo u organización, primero tiene que hacerse cargo de los problemas. Para llegar a la raíz del problema usted tiene que trabajar con la gente que es responsable de llevar a cabo el proceso o la evolución que está tratando de mejorar y pedirles que lo pongan al tanto de cuáles son los problemas reales.

“Si usted quiere que los empleados colaboren con usted con lo que está sucediendo en la organización, necesita abrirse respecto a ésta. Cuanto más abierto y honesto sea, más gente le confiará información”, dice Dan Schawbel, autor de Promote Yourself.

Conozca a su equipo

Su equipo inmediato está integrado por gente que lo elevará o lo abandonará. Debe compartir su visión con ellos de dónde quiere que esté su departamento de TI y definir su plan de cómo todos van a llegar ahí.

Tiene que conocerlos para ayudar a entender lo que es importante para ellos y cuáles son sus motivaciones. Tienen que sentir que usted los valora, más que sólo por el trabajo que hacen por lo que son, por lo que les gusta, etcétera.

Interactuar, de acuerdo con Rucker, es más sincero y duradero cuando se centra no sólo en los problemas de la compañía, sino en las áreas de interés fuera de la compañía también.

“Por ejemplo”, dice Rucker, “cuando usted pregunta sobre el torneo de futbol soccer en el que juega el hijo de su colega, le dice que usted valora sus intereses, y saber eso puede hacer que sea más participativo en el futuro. La gente quiere sentir que importa, y que usted aprecia que sea parte del equipo. Cuando usted siente que a su líder le importa lo que a usted, lo hace sentir mejor respecto a su líder, y eso hace que se involucre más”.

Cuide sus relaciones anteriores

Un obstáculo común que muchos nuevos ejecutivos enfrentan se relaciona con las relaciones anteriores con sus colegas. Ocupar una posición de liderazgo puede sacudir las relaciones más firmes si no se hace con tacto y planificación. A menudo este es uno de los desafíos más difíciles asociados con hacer la transición a una posición de liderazgo.

“La amistad con los anteriores compañeros a menudo se ve amenazada cuando alguien no logra reconocer la obligación del líder de tomar decisiones que son del mejor interés de la organización, a pesar del impacto potencial en los trabajadores individuales, exista o no una amistad”, dice Wishon.

Claro, es importante que un nuevo líder no parezca darle un tratamiento especial o preferencial a las amistades. Un gran líder toma decisiones por los méritos de los argumentos y los beneficios para la organización.

“La apariencia de un trato preferencial en la toma de decisiones puede tener un impacto devastador en el nivel de confianza entre el ejecutivo y los empleados. El nuevo ejecutivo tal vez quiera tener una conversación con sus colegas anteriores sobre lo que la compañía está esperando en términos de toma de decisiones, reforzando el valor de la amistad pero dejando en claro que el mejor interés de la compañía debe definir las decisiones futuras”, apunta Wishon.

Poner a la compañía en el modo de crisis

Ocupar una nueva posición donde el departamento u organización está en un estado de crisis agrega otra dimensión a este tema. Los nuevos ejecutivos que muchas veces han sido los ejecutores o la gente que realmente hace el trabajo quieren participar y comenzar a hacer cambios, pero a menudo es una ruta llena de peligros.

“Los empleados (y el CEO) de una compañía en crisis están buscando que el nuevo ejecutivo actúe de forma decidida para hacer un cambio, pero la necesidad de hacerlo rápidamente no le exenta al ejecutivo de tomarse el tiempo para evaluar la situación, para conocer su propia opinión de los cambios necesarios. Pero esto podría ser una valoración mucho más rápida”, dice Wishon.

En un modo de crisis, los nuevos ejecutivos tienen que hacer lo que puedan para aliviar los temores de un equipo en aprietos en un entorno de crisis. Cualquier que sea la raíz de la crisis, probablemente ha llevado a los empleados a creer una de las siguientes cosas:

• Puede llegar otra crisis.
• El nuevo líder no sabrá cómo afrontarla.
• El nuevo líder no reconocerá mi valor.

“Los nuevos ejecutivos necesitan reconocer que cuando una compañía está en el modo de crisis, ya hay presente un entorno de desconfianza, y que el entorno actual no tiene nada que ver con ellos. En situaciones como estas, es importante que el líder no sólo muestre los componentes para crear confianza que se mencionaron antes, sino que deben mostrar un entendimiento del manejo de crisis, cómo anticiparse a los problemas, cómo manejar los efectos colaterales y cómo trabajar con su equipo actual para afrontar las preocupaciones”, dice Rucker.

Mantenga la confianza

La confianza es lo que mantiene unidos a los equipo y la base sobre la cual los nuevos equipos se fundamentan, dice Rucker. “Cuando un nuevo líder ocupa un nuevo rol, el equipo no sabe qué esperar. Sus opiniones se basan en la sabiduría popular en este punto, y están esperando tener una experiencia individual que confirme o niegue lo que han escuchado”, dice Rucker.

Ganarse la confianza es una cosa; mantener la confianza de la gente es otra. La gente que trabaja para usted necesita sentirse que usted está de su lado. Que si le plantean un problema real usted los escuchará y hará lo correcto.

“Los empleados necesitan saber que pueden ser vulnerables con usted y que no usará en su contra la información que comparten. Asimismo, el personal de alto nivel necesita saber que pueden decirle a usted algo y que no lo comentará con su equipo, sin importar cuán cercano sea con ellos. Traicionar esta confianza puede arruinar su marca ejecutiva y puede provocar que usted sea un paria entre sus colegas, así que no lo haga, recomienda Rucker.

– Rich Hein, CIO