Decir no puede ser una habilidad poderosa que un CIO puede aprender. Un “no” inteligente puede establecer límites y realzar su posición de liderazgo. Un “no” estúpido puede reducir su autoridad y ganarle enemigos.

Por supuesto, cómo dice no un CIO depende del contexto, Decirle al director general de la compañía (CEO) que no puede conectar su iPad a la red corporativa es diferente a decepcionar a un buen empleado que podría ser promovido.

A pesar del viejo adagio de que TI tiene que dejar de ser el Departamento del No, las razones para decir no abundan: una política estricta de BYOD  significa que algunos dispositivos no serán soportados. Una nueva pieza tecnológica no se adecuará a los estándares internos. Una propuesta no tiene sentido. Una propuesta tiene sentido, pero ya hay demasiado trabajo y no hay suficiente dinero. Al CIO le gusta. Una solicitud no apoya los objetivos de la corporación. Una idea es demasiado para una cultura que busca contrarrestar el riesgo.

Pocas decisiones son o blanco o negro. Pero ahora, conforme cambia el rol del CIO en nuevas áreas como la generación de ingresos, los límites son cada vez menos claros. Los CIO no quieren pisarle los dedos a nadie, pero también tienen que ofrecer una posición clara sobre los problemas estratégicos. “Se requiere de fineza para parecer un tomador de decisiones firme”, asegura Bill Deam, ex CIO de Quintiles Transnational y ACNielsen. Era consultor cuando fue entrevistado y ahora es el director de tecnología (CTO) de Mapi Group. “Usted tiene muchas políticas”.

Rudy Puryear, quien lidera la práctica de consultoría de TI global de Bain and Co., sabe de una compañía de servicios financieros donde se le pidió al CIO renunciar después de tres años de respuestas negativas consistentes.

“Muchas decisiones venían después de ver a TI con un ‘no’, sin razones fundamentadas”, señala Puryear. “Resentimientos y decepciones llevaron a la comunidad de negocio a presionar al CEO para hacer un cambio en el liderazgo de TI, y era demasiado evidente como para ignorarlo”.

Es muy difícil decir un “no” de forma astuta. Y es particularmente difícil limpiar la imagen después de los malos intentos de un predecesor. Pero los CIO veteranos saben que mediante el uso de herramientas como una conversación hábil, un gobierno de fondo y una inteligencia para percibir y responder, la negación no tiene que terminar con una carrera.  

Cuando un ‘No’ lastima

Rechazar lo que parece ser una solicitud de tecnología rápida y sencilla, como crear una nueva herramienta analítica para el personal de marketing, podría no ser el juego de poder del que otros sospecharían. Los CIO saben que la nueva tecnología tiene un efecto dominó de costos de mantenimiento y de mejora durante diez años. Dice Puryear que el trabajo de un CIO es explicar eso. Los CIO han batallado por mucho tiempo por evitar la infamia de dirigir a un grupo de TI que a menudo inventa razones para no hacer algo.

La reputación por negar solicitudes o descartar ideas lo aísla a usted y a su personal de sus colegas, y puede sacarlo de las discusiones estratégicas. La TI que se oculta en las sombras, sabemos, es una respuesta a no estar de acuerdo con las respuestas del CIO.

Pero aún peor es cuando a TI se le ve como un obstáculo para el crecimiento, señala Tom Phillips, CIO de Elavon, una compañía de procesamiento de pagos propiedad de U.S. Bancorp.

TI puede argumentar buenas razones para retrasar o descartar, digamos, un proyecto de marketing o de ventas. Tal vez el personal y el dinero se asignaron a alguna otra cosa. Pero eso no significa que marketing o ventas lo tome bien. “Cuando decimos que no, puede significar directamente – o a los ojos de los ejecutivos de la empresa – que estamos inhibiendo el desempeño del negocio”, apunta Phillips.

A los CIO se les culpa de todo, pero les ayuda a tener la mente abierta, señala. Si una propuesta para utilizar cierta tecnología debe rechazarse, reconozca que hay valor en el concepto y ofrezca una alterativa”, sugiere. “Usted tiene la responsabilidad de escuchar nuevas ideas, incluso si tiene que decir que no”.

Descubrirse rechazando solicitudes con frecuencia indica una desalineación entre TI y el negocio, de acuerdo con Deam. Un CIO con una operación de inteligencia efectiva debería percatarse de las frustraciones en ciernes fuera de TI. Los analistas de negocio son clave para la reunión de inteligencia integrados a departamentos funcionales, como finanzas y recursos humanos, así como en las unidades de negocio. Estos miembros del personal de TI deberían saber exactamente cómo hace dinero la compañía y ser capaces de dar sugerencias para agilizar el flujo de trabajo vital, señala.

Solucione esos puntos problemáticos, y raramente necesitará dar un enfático y político “no”, comenta Deam.  

¿Quién decide?

Muchos CIO están llegando a áreas no tradicionales, incluyendo la creación de nuevos productos y servicios basados en información. Conforme se difumina la línea entre los dominios funcionales, se vuelve menos claro quién tiene la autoridad sobre qué decisiones. Cuando TI trata de ir muy lejos para definir las necesidades del negocio, o el negocio va muy lejos para llamar a tecnología, surgen los problemas.

Un ejercicio clave para los ejecutivos de alto nivel es identificar las 10 decisiones más importantes que la compañía tomará este año y nombrar quién hará cada llamada, añade Puryear. Mucha gente puede influir en la discusión, pero ¿dónde termina la responsabilidad?

Delinear esas responsabilidades y derechos hace a los tomadores de decisiones más efectivos. La compañía puede moverse más rápidamente porque la gente acepta los resultados y sigue adelante, dice.

Helen Cousins, CIO de Lincoln Trust y miembro del consejo de directores, propone una jerarquía robusta. Si, después de ser informado de los hechos y riesgos en una situación dada, el CEO o un colega toma una decisión con la que Cousins no está de acuerdo, ella la acepta. “Mi responsabilidad es apoyar la decisión 100 por ciento, y hacer que mi personal la apoye. No puedo demostrarle al mundo exterior que no estoy de acuerdo”, apunta. Siempre y cuando no sean poco éticas, señala, “raramente usted está detrás de las decisiones hechas en una compañía”.

Durante varios años, Lincoln Trust autorizó sólo a los dispositivos BlackBerry en la red corporativa. Pero cuando el CEO y el jefe de marketing y ventas querían usar sus iPhones para trabajar, Cousins hizo que sucediera.

“Ahora BlackBerry ha perdido mucho negocio y los iPhone y iPad son lo de hoy”, dice. Si TI no hubiera logrado hacer seguros a los dispositivos de Apple para el uso corporativo cuando los iPhones eran la excepción, señala Cousins, “estaríamos muy detrás de la curva en estos momentos”.

Lógicamente, los CIO a menudo insistirán en que si le dan a un colega la información correcta, éste llegará a la misma conclusión que ellos llegaron. El análisis objetivo asegurará el éxito. Bueno, no siempre. Es cuando usted necesita entender los matices de la situación, señala Becky Blalock, quien pasó nueve años como CIO de Southern Co., una firma de servicios públicos, antes de que se retirara en 2011. Tal vez está en juego una inclinación histórica o personal. O tal vez sea un viejo capricho.

Discuta los temas controversiales en persona, no por correo electrónico, señala Blalock, quien ahora es socio de Advisory Capital, una compañía de consultoría. La gente es más racional cuando se reúne.

Algunas veces los CIO tienen que hacer cosas nada populares, como retirar la tecnología que no cumple con los estándares corporativos, negar solicitudes de actualización o suspender la política de la compañía de pagar por las computadoras en casa. Una de las que más recuerda Blalock es tener que fortalecer los criterios de las contraseñas. Muchos empleados se quejaron.  

Utilice la fuerza

Los CIO necesitan trabajar mucho con sus iguales para crear confianza y credibilidad personal y profesional para el inevitable día en el que “no” deba ser la respuesta. De modo que cuando lo presionen con peticiones a su paso, usted no quiere convertirlas en transacciones de sí o no simplistas, dice Jacke Sloane, una coach ejecutiva de Sloane Communications. Más bien, use estas oportunidades para tener una conversación sobre las prioridades y los objetivos.

Tal vez la petición es demasiado costosa o no apoya los objetivos de la compañía. No responda de inmediato, sugiere Sloane, pero haga sus propias preguntas para aprender por qué surgieron. ¿Cuál es el problema real? ¿Por qué la persona cree que TI puede ayudar? ¿Cuáles son las alternativas? En otras palabras, hable de ello. Entonces, señala, dé su respuesta de la misma forma que un mercadólogo posiciona un producto de consumo. “Diga, ‘De acuerdo con lo que sé que le importa, mi sugerencia es que no es algo que usted quiera hacer’”, recomienda. “A la gente le gustará cuando usted sabe lo que les importa”.

Cuando llegaron por primera vez los iPhone, muchos empleados de Sourthern Co. querían usarlos para trabajar. Entonces, Southern pagó los teléfonos de los empleados, pero los iPhone no estaban en la lista de dispositivos autorizados, recuerda Blalock. El grupo de TI tenía que rechazar estas peticiones. Pero Blalock le sugirió a su equipo usar un enfoque positivo. “Decíamos, ‘Ayúdame a entender’ en lugar de ‘No, no podemos hacer esto’”.

En dichas conversaciones, los CIO también revelarán información sobre sí mismos: su estilo, su modo de razonamiento y liderazgo. Al hacer esto, Sloane dice, los CIO pueden crean un campo de fuerza personal de modo que otros entiendan su experiencia y el valor de sus decisiones. En particular, los nuevos CIO tienden a querer aprobar o rechazar una petición de inmediato, incluso cuando no hay necesidad de hacerlo, dice. “La gente exitosa hace muchas peticiones, así que usted necesita hacer muchas peticiones, también”. Ser reaccionario, dice, “es un legado de un rol de menor nivel”.

Un momento definitivo para Blalock cuando creó su campo de fuerza ocurrió hace algunos años. Ella enfrentaba lo que llama una situación de “intimidación corporativa” que inició la cadena disciplinaria. Se niega a revelar los detalles pero dice que el incidente, si bien penoso, reforzó su creencia de que debe enseñar a la gente cómo tratarla. “No se meterán con usted si sabe que tiene su información en orden y conoce bien los intereses de la compañía”, dice. “Necesita corregir a la gente que no conoce estas dos cosas”.  

La máquina del gobierno

Cuando tratan de eliminar una atmósfera negativa, los CIO pueden establecer la base para una atmósfera positiva, donde las decisiones importantes viajan a través de un proceso de gobierno robusto y claro. Como CIO de Amgen, Diana McKenzie sabía que quería abordar el gobierno de la demanda. Quería elevar las decisiones de TI de una base de proyecto por proyecto, donde hay muchas oportunidades de crear conflictos, y fomentar las discusiones de un portafolio de trabajo relacionado con objetivos corporativos específicos. Pero para llegar ahí, se dio cuenta, TI tenía que entender mucho más de las operaciones en la compañía de biotecnología de 16,600 millones de dólares.

En 2012, comenzó a hacer un mapa del proyecto, pidiendo a los ejecutivos mostrar a los analistas de negocio de TI en un mapa cómo su unidad o departamento trabaja. Entonces calificaban, en una escala de madurez de uno a cinco, la importancia estratégica de las capacidades clave de cada unidad y cómo cada una estaba funcionando. Esto le dio a TI un conocimiento del trabajo de cada área, provisto y respaldado por los ejecutivos de la empresa.

Se necesitó un año para hacer los mapas, pero ahora las interacciones respecto a las peticiones de tecnología han madurado de respuestas de sí o no a conversaciones sobre dónde encaja la petición en el mapa y qué tan importante es para la compañía en general.

En septiembre, los mapas, que una vez fueron vistos exclusivamente como una herramienta de TI, los utilizaban el CEO, el CFO, los líderes de las unidades de negocio y otros altos ejecutivos en un taller para definir las iniciativas de mejoramiento de largo alcance de Amgen, señala. Dicho gobierno claro significa que ya no se preocupa por decir sí o no. “Si un proyecto viene de un socio de negocio, podemos entonces preguntar dónde encaja en el mapa”.

Los dos años de esfuerzo han cambiado el diálogo para bien, dice. En 2013, por ejemplo, un objetivo corporativo estratégico era mejorar la calidad y la eficiencia operativa, y TI terminó un proyecto complejo de Big Data para detectar las señales de las irregularidades de la manufactura. En 2012, un objetivo era ampliarse en los mercados emergentes, que para TI significaba trabajo de cadena de suministro y aprovisionar oficinas en China.

Usar la maquinaria de gobierno ayuda a un CIO a esquivar los rechazos, negativas u otras situaciones desagradables, señala Deam, el consultor. Recuerda una vez con una compañía anterior cuando un grupo le pedía a TI un nuevo sistema costoso para albergar un complejo sistema de pujas de proyectos. El conjunto existente de hojas de cálculo se había vuelto lento y algunas veces no respondía. “Era una bestia. No podía hacer uso del correo electrónico”, dice.

“La gente tenía que dividirlo en piezas para enviarlo por correo electrónico y armarlo una vez más”. En lugar de arrojar más tecnología al problema, Deam urgió al grupo a encontrar una forma de simplificar el proceso y los datos resultantes detrás del sistema de puja. El grupo se opuso. “Lo llevamos la comité de gobierno. Dijeron, ‘Bill sugirió que lo corten a la mitad. ¿Por qué no hacer eso?’”

La esencia de la respuesta del ejecutivo en cuestión era que nadie de su grupo podría ponerse de acuerdo cómo hacerlo, dice. A quien el comité respondió estaba a cargo de esa gente y debería, por tanto, hacerse cargo de la situación.

“Podríamos haber hecho la solución que pedían”, dice Deam, “pero la simplicidad es lo que realmente buscaban”. La magia del buen gobierno es obligar a la gente a tomar decisiones donde radica la responsabilidad.

Para ayudar a eliminar la política que puede obstaculizar a cualquier cuerpo de gobierno, la compañía alternó a los altos ejecutivos en las juntas del comité así que era raro que alguien argumentara el caso por una propuesta para su propio dominio, comenta Deam. Un miembro que asiste a una junta dada defendería la mejor idea, sin importar de dónde se originó. El comité publicaba un mapa cada mes mostrando por qué eligió uno o dos proyectos. “El CIO ya no tiene que dar explicaciones; la organización fue la que tomó la decisión”, asegura.  

Cuando ‘No’ da buenos resultados

Es importante que los CIO le enseñen al personal cómo decir no de modo que todo el buen trabajo hecho no sea negado por cambios desafortunados. McKenzie, por ejemplo, quiere que su personal entienda la razón detrás de las decisiones importantes – así como los antecedentes de negocio y el valor de la petición.

“Si usted no entiende lo suficiente el negocio, tal vez respondió mal la pregunta”, explica. Lo que sea que suceda, dice, “No deje la impresión de que TI no va a hacer algo porque es difícil”.

Bill McCorey, CIO de Universal Parks and Resorts, dice que no estaría donde está hoy sin un “no” bien pensado, los efectos de lo cual resonaron por varios años. En 2005, como CIO del ahora extinto Circuit City, McCorey hizo una RFP para sistemas de almacenamiento empresarial. EMC había ganado las últimas dos ofertas, pero McCorey sabía que quería diversificar a los proveedores para mantener un panorama competitivo. Pidió reunirse con el gerente de área de EMC.

“Vino y le expliqué la situación, le pedí que no perdiera su tiempo o no creara expectativas que no pudieran cumplirse. Estaba decepcionado pero entendió”, recuerda.

Cinco años después, cuando McCorey estaba en IBM, recibió una llamada del gerente de EMC, quien lo había recomendado para el rol de CIO de Universal. Aunque los dos no habían hablado durante años, McCorey dice que el exvendedor lo recomendó debido a la forma en que le dijo que perdería la oferta: directo, honesto y con información. “Esto me recuerda cómo se crea nuestra reputación de acuerdo con nuestras acciones”, dice McCorey.

Sloane, la coach ejecutiva, coincide. “Tener el coraje de decir no es importante”, dice. “La gente se preguntará quién es realmente usted si siempre dice sí a todo”.   

Dando malas noticias a TI

Decir no a su personal produce un efecto expansivo muy diferente al de decir no a sus iguales. Un CIO debe evitar desmoralizar a un miembro del staff que no recibe una promoción esperada o no puede recibir un aumento.

En esas conversaciones serias, los CIO deben ser auténticos respecto a las razones de la decisión, dice Jackie Sloane, coach ejecutiva de Sloane Communications. Revele lo que pueda sobre el bajo presupuesto que no permite un aumento, dice Sloane.

Si alguien no está listo para un ascenso, utilice la reunión para definir claramente las acciones que puede realizar para ganarse uno, dice, y en qué plazo. La idea es decir no, pero ofrezca sugerencias u opciones. “Cuando traza la línea con la gente, puede ser sorprendente lo que ve”, dice.

Especialmente con los problemas del personal, evitar el “no” sólo trae problemas, señala Becky Blalock, ex CIO de Southern Co. Un error común que cita es no despedir a alguien muy pronto.

Estos directores sabían que la persona no tenía un buen desempeño y habían tratado de que reaccionara, pero vieron que no estaba funcionando, indica.

“Si no es competente, arrastra al equipo con ella”. Aun, los directores estaban renuentes a dar la mala noticia. En retrospectiva, Blalock ve que también cometió el mismo error durante su carrera como CIO. “Es muy difícil decir, ‘No, no estás haciendo el trabajo’, pero esas cosas son más fáciles de ver en retrospectiva”, afirma.

-Kim Nash, CIO