A medida que las empresas adoptan más servicios de TI en la nube y trabajan con un número creciente de proveedores de servicios, las torres de TI del pasado ya no sirven a sus necesidades. “El viejo modelo carece de la claridad de la propiedad requerida para tomar decisiones sobre ofertas-como-servicio que abarcan la estructura de la torre tradicional”, anotó Steve Keegan, director de la consultora de outsourcing Pace Harmon. “Determinar quién hace la llamada no es sencillo – ¿el equipo del servidor, el equipo de la aplicación o el equipo de la base de datos?”
Los grupos de TI necesitan reorganizarse en torno a procesos en lugar de áreas tecnológicas, como la infraestructura o las aplicaciones. En las organizaciones de TI orientadas a procesos, “la gente se centra en las actividades que son de beneficio a largo plazo para la organización con responsabilidades claras y una mayor eficiencia en cómo se hace el trabajo”, señaló Keegan.
Pero esos modelos de “plan de acumulación de ejecución” a menudo no son tomados en cuenta -por un número de razones. “Los equipos de aplicaciones siguen dominando el proceso de toma de decisiones. Los líderes de aplicaciones heredadas no quieren disminuir su autoridad para tomar decisiones de inversión”, anotó Keegan. “El liderazgo no hace que sus propios gerentes sean responsables de los límites importantes. La función de la arquitectura carece de los recursos que necesitan para tener éxito y, por lo tanto, se vuelve sobre vigilada sin tiempo real para contribuir y proporcionar una visión de la planificación de los líderes del programa y del proyecto”.
Keegan ofrece cinco consejos para la transformación de TI en una organización basada en procesos:
1.- Contrate un ejército de analistas de negocios
Estos profesionales de TI deben alinearse con las relaciones de negocios -no con las aplicaciones- para manejar la planificación por adelantado. Ellos tienen el conocimiento necesario de procesos de negocio para aclarar los cambios que serán necesarios en el paisaje y crear nuevas aplicaciones y procesos de negocio consistentes. “A menudo hay mucho menos analistas de negocio”, dijo Keegan. “Los analistas de negocio proporcionan una competencia básica en la alineación de las necesidades del negocio para cambiarlos con los sistemas subyacentes que respaldan ese negocio”.
2.- No escatime en la planificación
“Las primeras fases del proyecto sobre la determinación del alcance y la planificación que en última instancia alimentan los argumentos comerciales son realmente dignos de una inversión suficiente, y no solo son valiosos para asegurar que las inversiones se orienten correctamente, sino que son legítimamente imputables a las inversiones del proyecto, ya que su propósito es alcanzar, definir un plan, y justificar el gasto de inversión para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio”, anotó Keegan.
Haga planes para pasar alrededor de 5% a 10% del tiempo del proyecto (y el costo) en el desarrollo de un caso de negocio. “Pasar más tiempo de planificación no solo crea una mayor certeza de que estará satisfecho con el resultado, sino que sabrá cuando está obteniendo resultados, y no tendrá que hacerle demasiados cambios al plan una vez que haya empezado”, señaló Keegan.
3.- Coloque a la arquitectura a cargo de la planificación de la aplicación
“Está bien que los equipos de aplicación se encarguen de la planificación del portafolio y la hoja de ruta -todo el tiempo que usted no quiera retirar una aplicación o simplificar el soporte y el costo resultante del paisaje de la aplicación”, explicó Keegan. “Los líderes de aplicaciones tradicionales típicamente intentan expandir su control mediante el aumento de la complejidad, la ampliación de la suite de aplicaciones que resulta en aumento de la concesión de licencias y los costos de mantenimiento, y la ampliación de la complejidad de la ayuda resultante -ya que son responsables de la entrega de los proyectos individuales, no del costo de apoyar lo que ellos colocan.
Los arquitectos tienen la misión de optimizar la cartera, reducir el costo total de propiedad, y aprovechar la inversión en la mayor medida posible. “Incentivar la utilización eficiente y la racionalización de la suite de aplicaciones, la jubilación y la migración de las aplicaciones y plataformas menos utilizadas o las más costosas, y la optimización del costo y la calidad.
4.- Nunca empiece proyectos hasta que hayan sido suficientemente planificados y atendidos
“Sin una comprensión de visibilidad o de las limitaciones de la cartera, los ejecutivos y otros líderes intervienen para conducir la determinación del presupuesto y línea de tiempo que pueden o no ser alcanzar”, indicó Keegan. Aproveche la función de planificación de la cartera para dar prioridad a la secuencia de demanda como ofrecimientos como-servicio.
5.- Cree un mecanismo de puerta efectivo antes de la producción
“La capacidad de ser dueño de la transición del servicio debe ser horneada en el modelo para asegurarse de que lo que entra en producción son los únicos cambios que están listos para ser apoyados”, mencionó Keegan. Los responsables de estas decisiones deben ser independientes, pero alineados tanto con las funciones de construcción como con las de ejecución.
“Esta capacidad es propietaria de la frontera entre construir y ejecutar, asegurándose de que todo está correcto (para satisfacer las necesidades del negocio), capturado (para que pueda ser reproducido y replicado), y soportable (para que cuando las llamadas telefónicas lleguen a la mesa de ayuda, ellos sepan lo que debe hacer). Sea cual sea el cambio, cuando quiera que necesite ser desplegado, la puerta a la producción debe tener en cuenta, ante todo, la capacidad de la organización para soportar ese cambio cuando se produzca”.
– Stephanie Overby, CIO EE.UU.
