Todos los viajes digitales dependen de que los usuarios finales acepten los resultados finales. Por lo tanto, si su empresa quiere transformarse en un negocio digital debe involucrar a los usuarios finales en la evaluación, selección, prueba e implementación de la tecnología y los servicios que harán posible su transformación digital.
Los empleados internos, los clientes, los socios comerciales, cualquiera que vaya a experimentar los resultados de su transformación de primera mano debe formar parte de su estrategia digital. Lo contrario sería un fracaso.
“Los usuarios finales son los más cercanos a la fuente de conocimiento”, afirma Carlos Sánchez, CIO de Suez Water Technologies and Solutions, una empresa que proporciona tecnología de procesamiento de agua. “Ellos son los que entienden el reto. Conocen las verdaderas necesidades de la operación. Si no se les incluye, si se añaden demasiadas capas a la construcción de las herramientas digitales, se corre el riesgo de que algo se pierda en la traducción, lo que en última instancia afecta a la velocidad y la adaptabilidad”.
La consultora The Hackett Group, en su Estudio de Cuestiones Clave de 2021, descubrió que las empresas tienen “un registro menos que óptimo para cumplir con las expectativas cuando se trata de cosas como la automatización, la captura inteligente de datos, la computación cognitiva, etc.”, expone Chris Key, director senior y líder de la práctica de asesoramiento global de TI en la firma.
“Atribuimos este desempeño menos que ideal a que el negocio o las TI actúan en silos, y no se asocian entre sí y con sus partes interesadas para tener una expectativa clara de lo que estas ‘tecnologías digitales’ pueden y no pueden hacer”, dice Key.
A continuación se exponen cinco formas en las que las organizaciones pueden implicar a los usuarios en sus estrategias digitales y, por tanto, aumentar las probabilidades de éxito digital.
Incluir a los usuarios en las primeras fases del proceso de diseño
La participación de los usuarios en la identificación de los objetivos y el establecimiento de las expectativas es crucial, afirma Key. “Estos usuarios son también los que suelen tener un conocimiento más profundo del proceso o problema que se intenta mejorar”.
Todos los miembros de la organización que se verán afectados por el cambio o la nueva tecnología deben participar en cierta medida, advierte Key, y añade que “los principios como el diseño centrado en el ser humano, el pensamiento de diseño y el mapeo del viaje del cliente son útiles.”
A la hora de supervisar la transformación, los responsables de TI y de la empresa deben centrarse en las personas, más que en la tecnología, para garantizar que el resultado sea adecuado para la historia, la cultura y el entorno de la organización, afirma Key. El compromiso continuo con los usuarios es, junto con la medición de la satisfacción, la técnica más eficaz para elevar las experiencias de los usuarios finales, en su opinión.
“Las organizaciones de TI tienen que participar en la gestión de las relaciones a nivel de negocio o de función [para] solicitar y obtener una comprensión de los objetivos empresariales generales de las partes interesadas internas”, acuerda Key. “Sin esta participación, existe la posibilidad de que se desperdicien esfuerzos [y] recursos y que la solución final no proporcione ningún valor adicional a la organización”.
Werner Enterprises, una empresa de transporte y logística, en asociación con Trucker Tools, está lanzando un nuevo portal web y una aplicación móvil para modernizar y poner a disposición herramientas de autoservicio en su red de más de 30 000 transportistas. Este esfuerzo forma parte de su iniciativa de transformación digital Werner EDGE.
“Hemos contado con la ayuda de un grupo asesor de operadores para lanzar estas soluciones al mercado, y han sido fundamentales en las pruebas de aceptación de los usuarios, proporcionando comentarios y ayudándonos a dar forma a nuestra estrategia de despliegue para garantizar que damos en el clavo en nuestra comunidad de usuarios de la manera más eficaz posible”, reconoce Daragh Mahon, CIO.
El grupo consultivo de operadores permite realizar pruebas beta para ayudar a Werner a encontrar y solucionar problemas antes del lanzamiento. “A continuación, empleamos la liberación selectiva de nuestro producto a un público más amplio mientras se sigue trabajando en la adaptación y el acabado del producto”, afirma Mahon. “Todos estos pasos progresivos mitigan el riesgo y garantizan experiencias encantadoras para el usuario final con el establecimiento de expectativas adecuadas a lo largo del camino”.
Si los proyectos no cuentan con la participación de los usuarios finales, “es más probable que desperdiciemos recursos persiguiendo posibilidades arriesgadas en lugar de abordar necesidades específicas no satisfechas”, admite Mahon.
Obtenga opiniones periódicas sobre las aplicaciones y los servicios
Si los más afectados por una transformación digital no tienen voz en las nuevas formas digitales de hacer negocios, ¿cómo pueden las empresas estar seguras de que están haciendo lo correcto?
Recibir periódicamente las opiniones de los usuarios y clientes puede ayudar a orientar a los planificadores de la transformación cuando construyen nuevas plataformas o diseñan servicios. En este sentido, las encuestas de satisfacción y los grupos de discusión han demostrado ser eficaces para tomar el pulso a los usuarios finales, dice Key, y deberían formar parte del esfuerzo de transformación digital.
“Obtener la opinión de los clientes es una verdadera oportunidad para alcanzar un nuevo nivel de satisfacción, independientemente del sector”, expone Carley Dillon, vicepresidente de experiencia del cliente en Brighton Jones, una firma de asesoramiento financiero. “Sin ella, se pierde la capacidad de comprometerse con los clientes en lo que necesitan, y también se pierde la oportunidad de una mayor innovación”.
Cuando Dillon trabajaba en Nike, la alta dirección le inculcó la mentalidad de pedir la opinión de los atletas, que eran en realidad los usuarios finales. “Pedir opiniones se convirtió en algo natural, y es una mentalidad que he trasladado a mi puesto en Brighton Jones”, reconoce.
Brighton Jones utiliza el Modelo Kano, una teoría que analiza la satisfacción del cliente y la funcionalidad para analizar las características básicas, los servicios diferenciados y otros factores que “sorprenden y deleitan” a los clientes para maximizar la satisfacción y el compromiso. “Analizamos las ofertas según esta escala para comprender mejor las necesidades y el compromiso de los clientes”, afirma Dillon.
La empresa también lleva a cabo una encuesta anual en áreas como la satisfacción general, y recientemente ha lanzado una herramienta propia de medición del compromiso del cliente que examina los servicios al cliente, el compromiso con la comunidad y la asistencia a eventos para ayudar a la empresa a comprender el grado de compromiso de sus clientes.
“También utilizamos un enfoque de pensamiento de diseño para trabajar con nuestra comunidad y probar la experiencia del cliente”, expone Dillon. “Estamos en la fase de ideación de lo que será una eventual aplicación de Brighton Jones, diseñando wireframes que trazan lo que será la experiencia del usuario desde un punto de vista tecnológico, y una perspectiva de diseño para probar cómo será la experiencia general”.
Apóyese en las herramientas de bajo código o sin código
Cada vez son más las empresas que adoptan plataformas de desarrollo sin código o de bajo código, que permiten a los programadores y a los no programadores crear aplicaciones a través de interfaces gráficas de usuario y de la configuración en lugar de la programación informática tradicional.
“Estamos evolucionando hacia un entorno de bajo código/no código, en el que los usuarios finales operativos tendrán la posibilidad de desarrollar sus propias aplicaciones en función de sus conocimientos operativos”, afirma Sánchez, de Suez.
Estas plataformas utilizan microservicios visuales y/o preconstruidos para construir o adaptar aplicaciones junto con procesos específicos, dice Sánchez. “Esto no sólo libera recursos de TI, sino que lleva esa capacidad de diseño al usuario final, exactamente donde se necesita”, dice. “Es un momento emocionante porque cambiará la forma en que se fabrica todo”.
A medida que Suez construye su enfoque de no-código/bajo-código, lo primero que tiene que hacer es identificar las áreas del negocio que tienen la mayor necesidad de flexibilidad. “¿Dónde tenemos la mejor oportunidad de implementar un enfoque de no-código/bajo-código?” dice Sánchez. “¿Qué áreas tienen la mayor necesidad de personalización?”.
El uso de herramientas como el mapeo del flujo de valor para analizar e identificar los procesos que son de alto contacto o que requieren niveles significativos de manipulación de Excel ayudará a identificar las áreas de oportunidades, admite Sánchez.
A partir de ahí, la empresa seleccionará el conjunto crítico de partes interesadas. “Estas personas no necesitan tener una mentalidad de codificación, sino una operativa”, dice Sánchez. “Aunque se puede pensar que las habilidades lógicas estándar o las basadas en STEM son las más importantes, en realidad son las habilidades blandas, como la priorización, la resiliencia y la empatía, las que pueden crear credibilidad a medida que los usuarios finales dan forma a las soluciones que afectan a múltiples equipos”.
El punto principal es construir la combinación correcta de usuarios finales que representen un punto de vista multifuncional y diverso, argumenta Sánchez. “La diversidad es muy importante. Cada persona consume y valida la información de forma diferente, y gran parte de la tecnología tiene que ver con el intercambio y el despliegue de información”, afirma.
Suez también tendrá que entender cómo desplegar las herramientas y qué tipo de gobernanza y formato estructurado se necesita para garantizar el éxito. “El despliegue de este tipo de herramientas requiere un cambio de mentalidad entre los usuarios finales y una verdadera comprensión de la ética del desarrollo ágil”, reconoce Sánchez. “Hay que definir un producto mínimo viable y cambiar continuamente para mejorar. Estas herramientas son intuitivas, interactivas y ofrecen un “enfoque Lego” para construir soluciones”.
Por último, es importante construir una “métrica de salud” con la plataforma para crear los indicadores clave de rendimiento que miden la tasa de adopción y uso de la aplicación desarrollada. “Esto será una aportación clave a la gobernanza general, permitiéndonos identificar focos de fuerte adopción y áreas en las que necesitamos ofrecer más apoyo de los expertos en la materia”, dice Sánchez.
Construir un centro de excelencia
Los centros de excelencia son equipos o entidades compartidas que proporcionan liderazgo, mejores prácticas, investigación y apoyo para un área de interés, como la transformación digital. Ofrecen la oportunidad de involucrar a los usuarios finales en proyectos emergentes.
Lawson Products, un distribuidor industrial de productos de mantenimiento y reparación, se propuso mejorar la velocidad y la eficiencia de una importante oferta de servicios para sus clientes más valiosos: la capacidad de abastecerse de artículos únicos de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) que no están disponibles en su oferta habitual.
“El proceso nunca ha sido tan rápido o eficiente como nos hubiera gustado”, dice Kevin Hoople, CIO. Debido a que estos artículos no están en los sistemas de Lawson al principio, implica numerosos pasos para recoger la solicitud, capturar la investigación de abastecimiento, cargar los datos necesarios en los sistemas de gestión de información de productos y de planificación de recursos empresariales (ERP) de la empresa, y hacer que los artículos estén disponibles en el sistema de pedidos de ventas.
“Este proyecto implicó el uso del software SAP Fiori y SAP Workflow para facilitar la comunicación de persona a máquina, de máquina a máquina y de máquina a persona”, afirma Hoople.
Para avanzar en el proyecto, Lawson aprovechó su centro de excelencia. “Además de las funciones típicas de TI, como los analistas de negocio, los desarrolladores de software, etc., también tenemos funciones para los miembros de nuestro centro de excelencia que no son de TI”, dice Hoople. “Esto incluye a los propietarios de los procesos que desempeñan un papel clave en la priorización de los proyectos de TI y la asignación de recursos no relacionados con la TI para ayudar en los proyectos”.
