Identificar y hacer crecer el talento de TI en lugares de trabajo remotos e híbridos es un gran cambio para los CIO, quienes deben confiar más en las métricas, la inteligencia emocional y las nuevas habilidades remotas para sacar lo mejor de sus equipos.

La pandemia demostró que trabajar a distancia funciona. Las personas son productivas, a menudo más productivas que en la oficina, y quieren seguir siéndolo. Pero si usted fuera el tipo de directivo que lideró al ser dueño de una habitación y promovió a las personas porque pudo ver que eran líderes carismáticos, dedicados o naturales, es posible que se sienta perdido en este momento cuando se trata de saber quiénes son. en su equipo debe etiquetar para la promoción. Cuando todos trabajaban juntos en las oficinas, identificar el talento implicaba “muchas interacciones uno a uno”, asevera Ryan Hicke, CIO de SEI. “Usamos muchos procesos, en términos de evaluaciones de desempeño y clasificaciones, pero muchos de ellos fueron influenciados e impulsados por la experiencia personal”.

Ir a control remoto cambió eso. Identificar el talento ya no es un sentimiento. Implica métricas, inteligencia emocional y habilidades remotas que son nuevas y, posiblemente, incómodas.

Hablé con líderes de TI que lucharon con esto y encontraron soluciones. Muchos de ellos descubrieron que, una vez que se impulsa el cambio y se adoptan las herramientas, estrategias y métricas adecuadas, identificar el talento es más fácil, y más igualitario, cuando se hace de forma remota.

Aquí resumo sus consejos:

Conviértase en un virtuoso conductor de la videollamada

Las videollamadas se han convertido en el principal punto de contacto para los equipos, y los líderes están de acuerdo en que pueden consumir el tiempo y convertirse en un resumen de los rostros de los participantes que apenas prestan atención. Pero estas llamadas son las que las hagas.

“Son una gran oportunidad para construir una relación de equipo, o para estropear todo”, asevera Amy O’Connor, directora de datos e información de Precisely.

El truco consiste en tomar el control y transformar estas llamadas formales e incómodas a un lugar de trabajo relajado, cómodo y funcional.

“Hemos tenido algunos proyectos importantes en los que, si hubiéramos estado en la oficina, la gente habría estado en las salas de conferencias a todas horas. Pudimos reunirnos virtualmente de manera similar. La gente entró en la reunión, se fue y se unió nuevamente. Escucharon, compartieron sus pantallas e hicieron preguntas”, señala O’Connor. “Un tipo pasó por un camino. Más tarde, alguien nos habló de la música que estaba escuchando. Era como un entorno ágil donde la gente trabajaba alrededor de una mesa grande, pero remota. Intento facilitar exactamente eso. Doy un paso atrás y dejo que las personas sean realmente ‘individuos'”.

Haga que la gente hable de sí misma

Nadie quiere agregar otra videollamada a sus vidas, pero O’Connor ha descubierto que las “reuniones” informan sus decisiones de gestión como ninguna otra cosa. Estas no son reuniones de estado o un lugar donde se realiza el trabajo. Existen por la única razón de que las personas demuestren quiénes son cuando están en el trabajo.

“Cuando todo el equipo de TI se reúne, preguntamos: ‘¿Quién quiere mostrar su trabajo?’”, explica O’Connor.

Las cinco personas que respondan primero pueden tener cinco minutos cada una. “Y es que la mayoría de las veces, la gente no entiende el trabajo de otras personas”, se ríe O’Connor. “Pero algunas de las personas más tranquilas quieren hacer esto porque no están creando un PowerPoint para mí, sólo nos están mostrando lo que hacen. Al final, digo, vaca sagrada, no entiendo nada de lo que acabas de decir, pero fue genial. Todo lo que hago es aplaudir “.

Estas reuniones de una hora al mes ayudan a O’Connor a saber a quién invitar a las próximas reuniones, quién es dedicado y valioso, qué está haciendo la gente y quién lo está matando cuando se trata de méritos y promociones.

“También ayuda a los compañeros a respetarse unos a otros”, dice. “Aunque, técnicamente, pueden hablar idiomas completamente diferentes”.

Canalice a su cómico o maestro de ceremonias interno

“Con la ausencia de charlas de café, happy hours y pasar por el escritorio de un compañero de trabajo para hacer preguntas, los líderes brindan el contexto y la inspiración para unificar un equipo y permitir que los empleados vean el futuro y quieran ser parte de hacerlo realidad”, argumenta Colleen Berube, CIO y vicepresidente senior de operaciones de Zendesk.

Hacer eso, según Thomas Hazel, CTO, científico jefe y fundador de ChaosSearch, podría implicar abrazar tu cómic stand-up interior. Una cuarta parte de los empleados de ChaosSearch fueron contratados de forma remota el año pasado, y Hazel sabía que debería conocer a todas estas personas mediante videollamadas.

“Aprovecho los primeros cinco minutos de cada reunión del ayuntamiento para hacer algo divertido”, confiesa. “Para mantenerlo ligero. Me visto elegante, me burlo de mí mismo y me burlo de otros empleados “.

En muchos sentidos, dice, identificar el talento es más fácil en un entorno remoto. “En ingeniería, se cuantifica por el trabajo completado y es más fácil ver quién hace más trabajo de esta manera. Lo difícil es encontrar habilidades de liderazgo”.

Un ingeniero para quien hacer riffs frente a una cámara, contar chistes en la pantalla de una computadora y crear divertidos videos de TikTok o YouTube es fácil, sería alguien a quien etiquetaría para el liderazgo en este entorno, afirma Hazel.

Ofrezca a las personas una forma de afrontar el desafío

El equipo de gestión de Hicke en SEI intentó varias formas de atacar el problema del reconocimiento del talento. Una solución que funcionó sorprendentemente bien surgió como una idea de un miembro del equipo de gestión: crear un entorno interno de resolución de problemas de código abierto.

“Podría ser algo así como refactorizar una aplicación para que esté lista para la nube”, explica. “Lo abrimos a los equipos de tecnología y decimos: ‘Si la gente quiere intentar trabajar en esto, aquí está’”. La participación es completamente voluntaria.

“Ha sido muy bueno ver cuánta gente participa”, dice. “También ha sido una forma divertida de lograr que los nuevos empleados se involucren y trabajen con miembros de otros equipos. Es una forma de que se zambullen, sin daño, sin falta porque no hay forma de equivocarse “.

La idea cobró vida propia, de hecho, cuando algunos empleados antiguos anunciaron que querían aprovechar los desafíos para educarse técnicamente. Eso llevó a una universidad interna informal en la que “personas dentro de nuestro propio grupo de tecnología están impartiendo cursos a otros empleados”, dice Hicke.

También reunió a miembros del equipo que tal vez nunca se hubieran reunido por un problema compartido. “Podríamos tener a alguien del equipo de diseño, alguien de desarrollo y alguien de nuestra ingeniería de rendimiento, todos tratando de resolver uno de estos problemas juntos sin darse cuenta de cuánto se cruzan e interactúan”.

Mida los resultados y conozca a su gente

“Es importante que los líderes midan los resultados”, aconseja Sheila Jordan, directora de tecnología digital de Honeywell. “Pero lo que he aprendido acerca de ser remoto es que tienes que dedicar unos minutos a comunicarte con la gente y decirles: ‘Oye, ¿cómo estás? ¿Cómo estuvo tu fin de semana? ¿Qué pasa?'”

Esto no requiere que usted haga llamadas uno a uno con todo el mundo (eso serían 2,000 personas para Jordan). Es mejor aprovechar los pocos minutos al principio y al final de una videollamada cuando la gente se está reuniendo y partiendo. Y durante la sesión, Jordan recomienda llamar a las personas y pedirles que opinen.

Esta CIO ha llegado a ver el trabajo a distancia como un gran ecualizador cuando se trata de reconocer el talento. Supera el problema de las personas a las que se les da bien parecer ocupadas, pero que no producen. Les da el mismo tiempo a los introvertidos y a los que tienden a ser comentados en las reuniones. Y hace que conectarse con la gente sea algo que se hace con intención.

“En Zoom o Teams, todas las voces son iguales”, dice. “Quiero asegurarme, si volvemos a la oficina física, que no perdemos eso. Es una ventaja real de la tecnología “.

Encuentre nuevas formas de reconocer los pequeños momentos de excelencia

“En un equipo remoto, se buscan habilidades ligeramente diferentes”, señala Nico Avila, director de tecnología de América del Norte de Globant, una empresa que ha operado equipos distribuidos desde sus orígenes. “Tener conciencia cultural, por ejemplo, es una ventaja porque desea personas que puedan unir equipos”.

Pero, ¿cómo identificar algo tan efímero?

“Creamos una herramienta que fomenta el reconocimiento de los compañeros”, explica. Originalmente fue creado para uso interno, pero funcionó tan bien que la empresa lo ofrece ahora a sus clientes. StarMeUp permite a las personas dar “estrellas” a sus compañeros que han hecho algo positivo. Y se ha convertido en una importante herramienta de administración remota, que brinda al equipo de administración información sobre quién crea los puntos de contacto, local y virtualmente, dentro de la empresa.

“Terminas con una red de estrellas que nos ayuda a comprender cómo se relacionan las personas”, señala Ávila. “Por ejemplo, cuando adquirimos una empresa, a esa oficina no se le envían estrellas ni se reciben estrellas. Pero un año después, vemos cómo han evolucionado las conexiones “.

Además, permite a la gerencia ver quién es un influencer local, quién puede cruzar geografías, quién tiene una gran red y quién es un ermitaño.

Incorpore la formación y el crecimiento profesional todos los días

Según John Ezzell, cofundador y vicepresidente ejecutivo de BIAS Corp., “ser capaz de reconocer su talento es una parte importante para mantenerlo, sobre todo en una industria tecnológica altamente competitiva. BIAS no se arriesga con esto, y por ello integra el avance profesional en las operaciones y la capacitación diarias.

“Para desarrollar líderes de alto potencial, comenzamos nuestro programa de liderazgo NextGen y el programa NextGen CTO”, afirma. “De esta manera, los empleados son seleccionados por los líderes y otros compañeros de equipo como parte de un proceso de revisión de talentos en el que nos enfocamos en desarrollar sus habilidades profesionales y su marca personal”.

Y, para que la gente no se vuelva perezosa a la hora de nominar a sus pares, los equipos de gestión buscan estas nominaciones. “Siempre nos preguntamos quiénes son los mejores en el equipo. ¿A quién recomendaría para la capacitación en liderazgo? “

Para quienes lo abrazan, el control remoto es un gran ecualizador
“Creo que es más fácil identificar a los mejores talentos en un modelo distribuido porque los resultados son más importantes que la óptica de parecer ocupado”, dice Brian Rutkowski, director de personal de Olive. “Las personas que obtienen un ascenso no son las que se quedan en la oficina a última hora o las que más hablan en las reuniones, son las que producen los mejores resultados”.

Como han dicho otros, los resultados, especialmente en un entorno de ingeniería, son fáciles de medir de forma remota.

“Pero también pedimos comentarios”, dice Rutkowski. “Los empleados elogian en público o en privado a sus colegas. Si alguien está haciendo un gran trabajo y alguien lo grita, recibo una notificación. También implementamos comentarios ascendentes en nuestro proceso de revisión de desempeño. Por lo tanto, el gerente no sólo está dando retroalimentación sobre un empleado, sino que el empleado nos está dando retroalimentación sobre su gerente. En un modelo distribuido, los microgestores no son realmente necesarios. Por lo tanto, esto nos ayuda a identificar a los gerentes que no sólo son buenos administrando y presentando a los ejecutivos, sino que están haciendo bien en el crecimiento de sus equipos “.

Christina Wood, CIO.com