Es cierto que los líderes de TI han superado los obstáculos técnicos para apoyar a miles de empleados enviados a trabajar en casa por la pandemia de coronavirus. Pero la siguiente etapa de este viaje de trabajo remoto ha resultado ser más desalentadora, ya que los CIOs se esfuerzan por manejar la salud mental de sus empleados.

En efecto, el brote de COVID-19 ha desencadenado el aislamiento y la cuarentena, amplificando los sentimientos de miedo, ansiedad y estrés que también afectan la moral de los trabajadores y, en última instancia, a la productividad.

El 53% de los 1,000 trabajadores estadounidenses encuestados por KPMG en abril considera que su salud mental ha empeorado y que les resulta difícil lograr un buen equilibrio entre trabajo y vida, según Matt Campbell, director gerente de People & Change de KPMG U.S. Además, el 72% de los gerentes encuestados admite que sus trabajos se han vuelto más exigentes desde el brote de COVID-19. “Se sienten más estresados y menos capaces de hacer frente al ambiente de trabajo”, afirma Campbell.

Lidiando con la “fatiga del Zoom”

Están surgiendo algunos patrones para poner a prueba las habilidades de los CIO, un aspecto subestimado de la gestión de equipos de cientos o incluso miles de trabajadores de TI.

Ha llegado el momento de considerar la videoconferencia. Inicialmente concebida para romper las barreras geográficas mientras permite a los empleados remotos reunirse virtualmente, los trabajadores de todo el mundo están sintiendo la denominada “fatiga del Zoom”. Los empleados se sienten como audiencias cautivas porque no se sienten cómodos alejándose de una reunión virtual, ni siquiera para usar el baño, reconoce Ken Solon, CIO y responsable del proceso digital para el proveedor de seguros de vida Lincoln Financial. Al parecer, una acción aparentemente trivial puede desencadenar una cantidad desproporcionada de estrés.

“Es muy diferente cuando tienes los ojos puestos en ti en un video”, dice Solon, quien agrega que la gente no siente la misma presión durante las reuniones en las que la mayoría de los asistentes están físicamente presentes. Por eso, Solon anima a su personal a que se rompan cuando lo necesiten.

Terminar las reuniones antes de tiempo puede ayudar a aliviar la fatiga del Zoom.

Por ejemplo, al CIO de VMware, Bask Iyer le gusta terminar sus reuniones 5 minutos antes siempre que sea posible. “No es bueno sobrecargar estas reuniones”, recomienda Iyer, que dirige un equipo de 1,200 personas. “Es importante dar un poco de cuerda para asegurarse de que la gente esté cómoda”.

En nombre de la comodidad, Iyer ofrece horas de oficina virtual dos veces a la semana, durante las cuales la gente puede participar en un chat de Zoom sobre lo que está en sus mentes. Promover la conversación natural es diferente para Iyer, que está acostumbrado a mantener el trabajo y la vida personal separados. En un movimiento inusual, ha compartido con el personal el hecho de que practica la meditación. “Necesitas tiempo para reflexionar”, señala Iyer.

Flexibilidad, más importante que nunca

La flexibilidad es la clave para gestionar el personal bajo coacción, dice Alan Stukalsky, director digital de Randstad, firma consultora en Recursos Humanos. Recuerda que a las dos semanas de reunirse con su personal mediante Google Meet, notó que muchos estaban apagando sus cámaras. Así que se puso a trabajar en ello.

“Me di cuenta que desde los niveles de gerencia necesitábamos entender cuál era la mejor manera de interactuar con nuestros empleados que trabajan en esta nueva dinámica”, explica Stukalsky. “Lo que funciona para una persona no funciona para todos”, admite.

Consciente de que muchos de sus 200 empleados son cautelosos con la desconexión —la mayoría de la gente siente la necesidad de sustituir el trabajo por sus desplazamientos diarios— Stukalsky insta a su equipo a alejarse de sus computadoras de trabajo al menos una hora cada día. Esto les permite atender a sus hijos u otros miembros de la familia a quienes cuidan, o tomarse tiempo para ellos mismos.

Horario de la oficina virtual

En Schneider Electric, un equipo de liderazgo de TI que se reunía una o dos veces al mes antes de la pandemia comenzó a reunirse todos los días hasta mediados de abril, reconoce la CIO Elizabeth Hackenson, cuyo equipo de TI compuesto por 2,200 personas está repartido en 62 países. Una vez que se estabilizó la migración del trabajo desde casa, el equipo volvió a reunirse dos veces por semana. Pero Hackenson defiende las comunicaciones a través de Microsoft Yammer, donde presenta una actualización diaria. Las tres o cuatro frases que escribe en Yammer son, en gran parte, motivadoras.

Algunos empleados no se sienten cómodos haciendo preguntas durante las llamadas en vivo, así que Yammer también sirve como una plataforma efectiva para sesiones de preguntas y respuestas. Apodadas “Yam Jams”, estas sesiones de una hora permiten al personal hacer cualquier pregunta que elijan al equipo de liderazgo de IT.

Mientras tanto, LogMeIn ha creado un canal WFH Slack donde los miembros del equipo de TI comparten reflexiones humorísticas sobre la vida en WFH y participan en una competición amistosa, como fotos o cocina, reconoce el CIO de la empresa, Ian Pitt.

Las horas de oficina virtual también son una parte crítica de la conexión de Pitt con el personal de TI. Si bien los temas políticos no son frecuentes, no es raro en estas conversaciones discutir sobre temas personales, la escasez de alimentos y de papel higiénico, o incluso algo gracioso que el personal pueda haber visto u oído.

“Con las horas de oficina, esos equipos se están reuniendo en formas que no lo han hecho en el pasado”, admite Pitt, y añade que estas reuniones se realizan dos veces por semana.

Un equipo ganador: IT y RRHH

Muchos CIO también se asocian con sus homólogos de Recursos Humanos para lograr el equilibrio adecuado entre el mantenimiento del bienestar de sus equipos y la garantía de la productividad.

Por ejemplo, el equipo de RRHH de LogMeIn instituyó una campaña de concienciación en torno a la salud mental en la que cada semana proporcionan diferentes recursos de salud mental y actividades internas. Recientemente promovió un esfuerzo de actos de bondad al azar para animar a los empleados a hacer cosas para aquellos con los que pueden vivir o virtualmente para amigos y vecinos.

Para promover una mayor empatía entre los 4,000 empleados de la empresa, LogMeIn también ha recopilado personas de diferentes perfiles de trabajadores, como el personal que hace malabares con el trabajo y los niños que estudian en casa. “Es algo que todos podríamos usar para entender la situación de cada uno”, dice Pitt.

Iyer, de VMware, se reúne casi a diario con la directora de personal, Betsy Sutter, para hablar de las formas de abordar la salud mental y otros temas, incluyendo la forma en que la empresa podría llevar a muchos de sus 31,000 trabajadores de vuelta a la oficina de forma segura.

En consecuencia, los CIOs y sus colegas de RRHH se están preparando para modelos de trabajo híbridos. En algunas empresas, el personal de operaciones volverá a sus oficinas cuando sus municipios lo permitan, mientras que otras permanecerán en el modo de trabajo de la salud mental. Las medidas de distanciamiento social desencadenarán reconfiguraciones en las oficinas, por no hablar de los nuevos métodos para sanear las oficinas y proporcionar equipos de protección personal.

Pero, por ahora, “creo que esto va a ser un negocio como de costumbre por un tiempo”, expone Hackenson. “Si aprovechamos lo bueno, saldremos de esto más fuertes”, asegura.