No hace mucho, Ford Motor Company y sus principales competidores fabricaban automóviles, y los estadounidenses los compraban al por mayor. Pero la competencia de un mundo globalizado llegó y comenzó la decadencia de Detroit, otrora “La Meca de las armadoras”. Luego vino la recesión económica de finales del 2000, que llevó al gobierno de Estados Unidos a rescatar al sector automotriz.

Ford, que factura 150,000 millones de dólares, no recibió ayuda del gobierno estadounidense, pero sí solicitó préstamos para reequipar sus instalaciones.

Poco después, se enfrentó a la dura competencia de marcas como Tesla, los coches autoconducidos, Uber, etc. 

Como respuesta, ahora está acelerando el motor de innovación de Ford, centrándose en áreas como la movilidad, la robótica y el fomento del desarrollo ágil. Pero el cambio cultural que acompaña a los avances tecnológicos es más importante que cualquiera de esos avances individuales, de acuerdo con Marcy Klevorn, CIO de Ford Motor Company en Estados Unidos.

De hecho, esa es una de las lecciones más importantes que Klevon ha aprendido en su labor profesional, que supera los 30 años en esa compañía. “Ser CIO o estar en el departamento de TI es un trabajo de personas”.

Cuando Klevorn asumió el cargo de CIO en enero de 2015, su jefe, el CEO de Ford, Mark Fields, habló con ella sobre cómo Ford, y la industria automotriz en general, se estaban convirtiendo cada vez más en un negocio de tecnología y software. Con esa transformación llegaron las consideraciones culturales más importantes. Ford tenía que encontrar nuevas maneras de comunicarse con sus clientes, así como crear un ambiente que inspirará a sus empleados para avanzar en la empresa.

Pero para Klevorn, esas presiones no eran nada nuevo.

Cambiar de marcha

Licenciada en Economía por la Universidad de Michigan, Klevorn cambió de carrera y comenzó a estudiar Informática y Telecomunicaciones, pues le interesaba encontrar soluciones a problemas empresariales y trabajar con tecnología.

De esta manera, trabajó en marketing para AT&T y al poco tiempo, Ford la contrató para trabajar en servicios de telecomunicaciones. Klevorn pasaría a desempeñar varias funciones directivas y de liderazgo en gestión de datos e información, gestión del ciclo de vida de los productos, estrategia e infraestructura con Ford en América y Europa.

Trabajar en marketing enseñó a Klevorn la importancia de las conexiones personales, y tuvo la oportunidad de incorporarlo a su trabajo. En Ford le ayudó a transformar su filosofía de TI como un “negocio de personas”. “El hecho de no empezar como una ‘tecnóloga pura’ me ayudó a conducir las relaciones, la construcción de confianza, y la posibilidad de entender primero los problemas y luegp buscar las soluciones” asegura, Klevorn.

Klevorn se describe a sí misma como introvertida, al igual que de muchos de los profesionales de TI con los que ha trabajado y trabajan para ella. Se conside como una profesional capaz de entender las preocupaciones de los interesados para tomar las mejores decisiones que les ayuden a resolver sus problemas. Asegura que es algo complicado, particularmente en TI, donde el trabajo y la nomenclatura son a menudo misteriosos, incluso intimidantes, para muchos involucrados. Ahí es donde entra el elemento “sensor”. “Hay que esforzarse para entender; eso ayuda a crear confianza”, dice Klevorn. “Siempre me he centrado en crear confianza”.

Concentrarse en lo grande y en lo pequeño, le ha permitido “meterse en la cabeza de todo el mundo” para entender sus preocupaciones, y la ha conducido a la siguiente etapa: introducir el cambio a través de la tecnología, para que ésta aporte valor comercial para Ford.

Transformar el área de TI y su cultura

Con varias iniciativas de TI en marcha, Ford está demostrando que es tanto una empresa de transporte de tecnología como un fabricante de automóviles. Este es el cambio que el CEO de Ford, Mark Fields, transmitió a Klevorn cuando se convirtió en CIO. Y con él vino una serie de nuevas iniciativas para la empresa.

En junio de 2016, Ford anunció una inversión de 182.2 millones en Pivotal, la compañía de software y servicios que produce CloudFoundry, para expandir la destreza de Ford en desarrollo de software, análisis y cloud computing.

Según Klevorn, el objetivo principal de esto es inculcar conceptos de “extrema agilidad” a Ford para impulsar el desarrollo de software, incluidas las soluciones móviles. Junto con Pivotal, Ford creó un nuevo laboratorio en Dearborn y están buscando instalarse en Detroit y Ann Arbor, así como en otros lugar para tener laboratorios.

Klevorn y su organización también invirtieron en tecnología robótica, como la Ava 500 de iRobot. Dotada con un software de videoconferencia de Cisco, estos robots sirven como soporte para trabajadores remotos en reuniones de equipo y también ayudan al reclutamiento de nuevos talentos, mostrando visitas a la sede e inventario.

¿Cómo estimular un pensamiento más innovador?

Más allá del factor atractivo de algunos de estos avances –e incluso algunas de las posibilidades de nuevos modelos de negocio para la compañía–, Klevorn mantiene un enfoque nítido en la “enorme responsabilidad” que tiene el área de TI para asegurarse de que los sistemas subyacentes están debidamente diseñados y que la TI juega el papel de “integrador”, de manera que todas las tecnologías trabajen coordinadas.

Sin embargo, la CIO afirma que su mayor prioridad son los empleados: Cuando se trata de cosas como la programación ágil, no solo evalúa sus conocimientos técnicos, también sus cualidades personales. Para muchos en el mundo de la programación, estos nuevos conceptos de trabajar al lado de otro programador, dar y recibir retroalimentación, y saber que es “nuestro” código, y no “mi” código, requieren nuevos niveles de confianza y colaboración.

Para estimular un pensamiento más innovador, Klevorn se inspiró en una página de Google este verano, anunciando una nueva iniciativa para animar a los empleados a desarrollar nuevas ideas: A cada empleado se le dan cuatro horas a la semana para trabajar en algo nuevo. Ella lo llama “Power-Up Time”, es decir, tomar el tiempo para conectar y recargar sus habilidades “para mantenerse activo y pensar en cuáles cualidades quieren avanzar”.

Ella dirige esta idea con el ejemplo y pone un gran énfasis en la comunicación. Toma nota de la iniciativa de cualquier persona y se esfuerza por conectar a personas con intereses similares.

Comenzó con la transmisión de videos de ella misma donde hablaba sobre las iniciativas clave en toda la organización, para así dar respuesta a las preguntas abiertas presentadas por sus empleados. Luego organizó reuniones con empleados de todo el mundo, en la cuales animó a su equipo en una sesión de preguntas y respuestas estilo “relámpago”.

“Cuando empecé este trabajo, necesitaba encontrar formas para hacer que un lugar muy grande pareciera muy pequeño”, dice Klevorn. “De manera que hice una tormenta de ideas con mi equipo, y decidimos probar algunas cosas. Algunas funcionan y otras no, pero en cualquier caso, de todas ellas aprendemos”.

 -Brian Watson, CIO EU