Cuando el calendario cambió a 2021, la CIO Sue Workman comenzó a mirar hacia atrás en las prioridades de TI que había establecido para la Universidad Case Western Reserve en julio para ver qué iniciativas eran todavía sostenibles. “¿Seguimos ahí o ahora podemos pensar de forma diferente?”, deliberó.

Llegó a la conclusión de que la estrategia de TI de la universidad requería ahora un nuevo conjunto de iniciativas.

“Nuestra visión ha cambiado”, dijo. “Las cosas que aún intentábamos hacer, ahora podemos hacerlas más rápido, y gracias a COVID hemos podido trasladar la capacidad y la voluntad de cambio de la gente más rápidamente”.

Las iniciativas de TI relacionadas con COVID no han terminado para la mayoría de las empresas, pero los responsables de TI encuentran ahora un respiro para avanzar. 

Los CEOs esperan ahora que sus CIOs puedan dedicar su tiempo a tareas más estratégicas y transformadoras. La expectativa es que la carga de las tareas funcionales disminuya, potencialmente debido al aumento de la automatización y otras tecnologías avanzadas.

Nuestro informe anual sobre el estado del CIO, en el que se encuestó a 812 líderes de TI y a 250 participantes de la línea de negocio, reveló una larga lista de iniciativas que los CEO desearían que sus CIO priorizaran en 2021. Aquí están las cinco principales.

1. Liderar las iniciativas de negocio digital/transformación digital

Casi la mitad de los líderes de TI dijo que las iniciativas de negocio o transformación digital (42%) seguirán encabezando su lista de prioridades este año, con un gran impulso para mejorar las capacidades de análisis de datos.

Para Oshkosh, un fabricante de vehículos especiales y carrocerías de camiones para el mercado de defensa, bomberos, construcción y municipalidades, la pandemia ha ayudado a acelerar el viaje de transformación digital de la empresa.

Por ejemplo, Oshkosh estableció una capacidad analítica avanzada antes de la pandemia y estaba haciendo buenos progresos, pero las interrupciones de la cadena de suministro llevaron la analítica a la vanguardia al permitir a la empresa tomar decisiones mejores y más rápidas.

“La analítica ayudó a mejorar la visibilidad de la salud de nuestra cadena de suministro, mientras que los modelos avanzados, como las predicciones de escasez de piezas críticas, ayudaron a la empresa a tomar medidas proactivas para evitar costosos retrasos en la producción”, dijo Anupam Khare, su vicepresidente senior y CIO. “Estas victorias rápidas y de alto valor aportaron una mayor visibilidad y adopción de la analítica en toda la organización”. A medida que la propuesta de valor de la analítica sigue creciendo, Khare está ampliando la capacidad.

En el futuro, las principales iniciativas digitales de la empresa incluyen el aprovechamiento de la tecnología para mejorar la fabricación, la seguridad digital proactiva y la automatización inteligente para descargar las tareas mundanas y mejorar el despliegue del capital humano.

La analítica de datos también es una de las principales prioridades de Sunbelt Rentals, que está transformando todo lo que produce en un activo digital, incluyendo una experiencia omnicanal para el comercio electrónico, precios dinámicos, plataforma CRM, gestión de almacenes, gestión de inventarios y gestión del transporte.

2. Reforzar la colaboración entre TI y la empresa

Más de un tercio de los líderes de TI (34%) opinó que reforzará la colaboración entre TI y el negocio en 2021, una prioridad que se redujo ligeramente con respecto a 2020, cuando los mandatos de trabajo desde casa dictaron la necesidad de centrarse en las tareas funcionales.

La empresa de servicios hipotecarios NorthMarq se ha embarcado en dos grandes proyectos llamados NorthMarq Digital Services y NorthMarq Process Automation. Su éxito dependerá de la colaboración entre el departamento de TI y las líneas de negocio, afirmó el CIO Dan Ritch. Para reforzar la colaboración, Ritch introdujo a los campeones de negocio, recursos clave no técnicos que ayudan al equipo de TI a crear requisitos, les dan la perspectiva del negocio y defienden el mensaje de cambio en los equipos.

3. Actualizar la seguridad informática y de los datos para aumentar la resistencia de la empresa

El rápido traslado a las oficinas en casa, combinado con una ola de hackers oportunistas, creó un aumento del 200% en los incidentes de phishing en 2020 y un enfoque urgente en la fortificación de las redes, según el Centro de Denuncias de Delitos en Internet del FBI. Muchas organizaciones ahora planean mantener un entorno de trabajo híbrido que divide el tiempo de los empleados entre el hogar y la oficina, por lo que casi un tercio de los líderes de TI (29%) mencionó que han priorizado la mejora de la seguridad de los datos para impulsar la resiliencia corporativa en 2021.

Los líderes de seguridad y gestión de riesgos se enfrentan a dos grandes retos en 2021, según Gartner. La aceleración del negocio digital está superando la inversión en ciberseguridad, y la demanda de habilidades de ciberseguridad ya supera la disponibilidad. Las nuevas iniciativas digitales implican que las organizaciones necesitan más esfuerzos en ciberseguridad con nuevos y diferentes conjuntos de habilidades.

Gartner recomendó “practicar la influencia, no la coacción”, limitando el número de batallas que los líderes de seguridad deciden librar y buscando formas de aplicar sus limitados recursos allí donde sean más beneficiosos para la reducción de riesgos. Las organizaciones también deberían desarrollar el talento en seguridad desde dentro en lugar de intentar contratarlo. Hay que centrarse en competencias como la adaptabilidad, la perspicacia empresarial, la destreza digital y las habilidades de colaboración.

4. Identificar nuevas oportunidades de negocio basadas en datos

Los directores generales esperan que el departamento de TI asuma un papel destacado en la identificación de oportunidades de negocio basadas en datos (24%), pero algunos líderes de TI afirmaron que hasta que la empresa no confíe en los datos, seguirá siendo un reto.

Case Western llevaba mucho tiempo trabajando en lagos de datos, pero “éramos unos críos en lo que respecta a la gobernanza de los datos”, recordó Workman. Antes del COVID 19, la gente era muy posesiva con sus datos y quería controlar cómo se interpretaban, indicó. Pero después de tener que compartir los datos para presentar el análisis de la pandemia, los propietarios de los datos se dieron cuenta de su valor para otras áreas de la organización y de que “otros pueden ser responsables con ellos”, mencionó. “Empezamos a aprender que podemos confiar los unos en los otros”.

En Oshkosh, la complejidad de la fabricación de productos muy sofisticados requiere a veces una solución digital que utilice el aprendizaje automático para ayudar a predecir el costo y el tiempo de fabricación de un determinado producto. Esto ayuda a los clientes a obtener presupuestos de productos más precisos con una mejor visibilidad de la disponibilidad del producto.

“La solución es muy eficaz, pero convencer a los directivos de que confíen en la precisión y fiabilidad de las predicciones de la máquina es un reto cultural en el que todavía estamos trabajando”, afirmó Khare.

Otras empresas están encontrando nuevas oportunidades de negocio basadas en datos aprovechando sus plataformas e integrando ecosistemas con socios.

5. Colaborar con los departamentos de negocio en las principales iniciativas de los clientes (20%)

Uno de cada cinco líderes de TI reconoce que sus directores generales buscan la colaboración de TI con las unidades de negocio en las principales iniciativas de los clientes.

Ahora que los clientes exigen una experiencia similar a la de Amazon cuando compran productos, incluso los fabricantes industriales como Oshkosh buscan crear esa experiencia de cliente sin fricciones.

“Históricamente nunca hemos necesitado vender nuestros productos como Amazon, pero estamos en proceso de redefinir cómo vendemos a los clientes ofreciendo más interacciones digitales a los clientes y una mejor experiencia de comercio electrónico para piezas y bienes completos”, expuso Khare. “En una de nuestras unidades de negocio, hemos puesto a prueba y estamos utilizando una experiencia virtual de clics para ver nuestros productos, similar a la experiencia del cliente que ofrece Carvana”.

Case Western está trabajando para mejorar la experiencia de sus estudiantes de China que no pudieron entrar en EE.UU. para asistir a la escuela este año. La universidad está verificando el acceso a la red, asegurándose de que las licencias de software son apropiadas y cubren el uso en China, y asegurando las VPNs aprobadas por el gobierno. La universidad también tuvo que ajustarse a las diferencias horarias.

“Nos asociamos con una universidad [en China], donde los estudiantes de Case Western podían ir a vivir y estudiar juntos. No nos dimos cuenta de que la universidad en China haría el mantenimiento de la red a una hora diferente a la nuestra, por lo que los estudiantes no podían acceder”, dijo Workman. Ahora su equipo se comunica regularmente con el personal de TI de la universidad remota para mantener las expectativas alineadas. 

Completando el top 10

A los directores generales también les gustaría que los líderes de TI les ayudaran a alcanzar un objetivo específico de crecimiento de los ingresos corporativos (27%), que hicieran posible un nuevo plan de adquisición y retención de clientes (19%), que dirigieran los esfuerzos de innovación de productos (19%), que redujeran o racionalizaran el gasto en TI (18%) y que mejoraran la experiencia de los empleados (17%).

Al reducir el gasto en TI, Sunbelt redujo su lista de 380 proveedores y contratistas multicanal a cuatro grandes socios globales, que se encargan de la garantía y el control de calidad, automatizan esos esfuerzos o asumen el soporte de nivel 1-2-3 de Sunbelt.

“Hemos pasado de un costo de altura lineal a un costo más dinámico para gestionar los altibajos de nuestra demanda”, afirmó Saini. “Cuando la demanda es alta, aprovechamos a alguien de fuera durante tres o seis meses y luego ese gasto disminuye”.

Hacer malabares con la larga lista de demandas

Los CIO manejan esta larga lista de demandas dividiendo los grupos estratégicos, creando equipos A, delegando y asociándose con asesores externos.

En Oshkosh, Khare ha desarrollado tres áreas de consultoría centradas en el análisis avanzado, la fabricación digital y la automatización inteligente. Cada una de estas áreas se relaciona regularmente con la empresa y ofrece servicios y productos de principio a fin.

Para garantizar que el equipo priorice la entrega de valor, Khare estableció un marco basado en el valor dentro del proceso de la cartera de proyectos, en el que cada proyecto relacionado con la tecnología se cuantifica por su propuesta de valor empresarial y luego se prioriza según su impacto en el negocio.

“Nos centramos en las inversiones tecnológicas de alto valor con rendimientos financieros duros definidos por el negocio, no por TI”, explicó Khare. “Se trata de que los miembros del equipo de TI se conviertan en conocedores del negocio, pero con el mismo énfasis en cómo hacemos que los miembros de nuestro equipo de negocios sean conocedores de lo digital”.

-IDG.es