La falta de visión, el apoyo del liderazgo y el compromiso a largo plazo son sólo algunas de las formas en que los viajes de transformación digital toman giros equivocados o se desvanecen.

Las transformaciones digitales pueden descarrilar en los mejores momentos, pero los dos últimos años han causado estragos adicionales desde que los empleados comenzaron a trabajar a distancia.

Sin embargo, en un momento en el que las organizaciones están muy centradas en la digitalización, es más importante que nunca abordar los problemas y solucionar los proyectos problemáticos. Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de fracasar en las transformaciones digitales, ya que “hemos entrado en la era de la empresa digital, en la que la transformación debe formar parte del ADN de la empresa”, según el informe FutureScape 2023 de IDC: Worldwide CIO Agenda 2023 Predictions.

IDC define los negocios digitales como empresas dinámicas que deben evolucionar continuamente sus modelos operativos y las plataformas digitales que sustentan sus operaciones.

“En este nuevo mundo, las TI no son una organización, sino el tejido mismo de la empresa”, observa el informe de IDC. “Los CIO tendrán que encontrar nuevas formas de gobernar las TI a medida que los tentáculos de la tecnología digital se extienden cada vez más profundamente en la empresa y sus ecosistemas”.

He aquí ocho razones por las que las transformaciones digitales siguen fracasando.

Transformación sobre la marcha

Cuando la pandemia se produjo en marzo de 2020, “la gente se fijó en los retos e ideó soluciones sobre la marcha” para abordarlos, dijo Michael Spires, director y responsable de transformación tecnológica en Hackett Group.

Esto significa que no se abordaron los problemas tecnológicos subyacentes o la forma de realizar el trabajo, sino que se adoptó una actitud de “tenemos una crisis y respondemos”, afirmó. La investigación de Hackett ha descubierto que, si bien el departamento de TI ha ofrecido la posibilidad de trabajar a distancia y los CIO han elevado su perfil en la organización, ha sido “a costa de construir sobre plataformas que no son óptimas”.

Este puede haber sido el caso si TI utilizó tecnologías subyacentes más antiguas que no estaban integradas o debido al crecimiento de la organización a través de adquisiciones y TI no migró las tecnologías dispares a una plataforma común, reconoció Spires.

El departamento de TI cambió su forma de responder al negocio, de forma positiva, añadió, “pero con una tecnología que no se había racionalizado ni optimizado. Así que las plataformas no eran tan estables”.

Una cosa es lanzar recursos a un problema para conseguir resultados durante una crisis, pero eso no es sostenible, dijo Spires. “Se puede hacer eso durante seis o dieciocho meses para llegar a donde hay que estar para hacer frente a los retos del mercado que existen debido a la COVID, pero eso no construye una plataforma tecnológica transformada a largo plazo y no ha cambiado necesariamente la forma de reunirse con las partes interesadas”.

Como resultado de estas prácticas, muchos líderes de TI se encuentran con que sólo ahora están asumiendo su deuda técnica pandémica.

No tener una visión clara

Cuando las organizaciones deciden llevar a cabo una transformación de tipo industrial, que implica actualizar primero la columna vertebral de la tecnología, hay muy pocas recompensas tempranas, opinó Stephanie Woerner, directora del Centro Sloan del MIT para la Investigación de Sistemas de Información (CISR) y principal investigadora científica.

La columna vertebral operativa de una organización dependerá del tipo de empresa que sea, explicó. Puede tratarse de la implantación de un sistema SAP o de una plataforma bancaria central.

Si no se tiene una visión en mente y no se puede comunicar, es difícil para el personal hasta que se logre un aumento de la productividad”, indicó Woerner.

Además, las empresas suelen olvidar que la transformación digital consiste en hacer dos cosas a la vez: digitalizar la columna vertebral y automatizar y simplificar, en el mejor de los casos, reutilizando componentes o procesos,  afirmó Woerner, que también es coautor del libro Future Ready: The Four Pathways to Capturing Digital Value.

Por ejemplo, al dar de alta a un cliente, las empresas deben identificar la mejor manera de hacerlo y luego reutilizar ese proceso una y otra vez. También deberían reutilizar los datos en lugar de intentar recrearlos desde cero cada vez, sostuvo.

El problema es que los altos ejecutivos caen en la trampa de no prestar atención al cliente” cuando ponen la columna vertebral de una iniciativa digital, mencionó Woerner. “Creo que lo que ha ocurrido en los dos últimos años es que se ha pasado por alto la necesidad de dar cabida también a las iniciativas de los clientes al mismo tiempo”.

La investigación del CISR ha demostrado que cuando las empresas se están transformando ahora, “no se trata sólo de la columna vertebral operativa; también se trata simultáneamente de deleitar al cliente”.

Las iniciativas digitales fracasan cuando “falta una visión y una estrategia brutalmente claras”, afirmó Tony Ambrozie, vicepresidente senior y director digital y de información de Baptist Health South Florida.

Pero incluso con una gran visión y estrategia, y con el apoyo de la junta directiva, pueden producirse fracasos sin “objetivos y metas claros y nítidos a lo largo del camino para que todo el mundo entienda si el éxito se está produciendo y la transformación es satisfactoria”, afirmó Ambrozie.

Los fracasos también pueden producirse cuando no se planifica con antelación la transformación digital. “Los planes pueden ser inútiles, pero la planificación no tiene precio”, indicó. “No hay nada que sustituya a una ejecución rigurosa” junto con la asignación de recursos dedicados.

Olvidarse de llevar al cliente en el viaje

Una transformación digital también puede fracasar si no se ha pensado en cómo migrar a los clientes a la nueva forma de hacer negocios, mencionó Woerner.

Por ejemplo, “los bancos digitales son muy emocionantes, pero si no has descubierto cómo hacer que tus clientes utilicen este nuevo banco, estás atascado con dos unidades de negocio haciendo lo mismo”, lo que significa que uno todavía tiene que realizar transacciones en persona mientras que el otro ha cambiado a la banca online.

“Si no puedes trasladar a tus clientes de la banca presencial a la online porque no has averiguado cómo migrarlos y hay mucha resistencia por parte de los clientes… eso es un fracaso”, dijo.

El CISR ha visto que esto ocurre especialmente con los bancos: tienen grandes ideas para transformarse, “y luego se dan cuenta de que nos hemos olvidado de coger al cliente”, dijo Woerner.

Al igual que se suele realizar una gran formación para los empleados, casi hay que ofrecer también formación organizativa a los clientes. Esto puede hacerse en forma de comunicaciones, mencionó.

El objetivo principal de la transformación digital es servir mejor al cliente, y después a la organización y sus empleados, coincidió Ambrozie.

El reto del choque cultural

Del mismo modo, aunque las transformaciones digitales suelen plantear retos de arquitectura y soluciones tecnológicas, el cambio cultural es el reto número 1, afirmó Raju Seetharaman, vicepresidente senior de TI y transformación de la división de seguros de Legal & General America.

“Las partes interesadas están acostumbradas a su forma de trabajar y hay resistencia al cambio, y hay que gestionar ese cambio”, dijo Seetharaman. “Se trata de llevarlos a un viaje” y averiguar cómo gestionar el cambio.

Aconsejó dar a los empleados una versión anticipada del producto que se está transformando. Si se trata de un gran cambio de plataforma, hay que darles un producto mínimo viable o una demostración para que puedan dar su opinión y sentirse parte del viaje, dijo. El departamento de TI también debe ofrecer mejoras rápidas si a los interesados no les gusta algo. De lo contrario, el producto puede estar destinado al fracaso.

Woerner está de acuerdo y afirmó que, según sus investigaciones, la mayoría de los fracasos se han producido cuando los directores de informática y otros líderes no consiguen que todo el mundo se suba al carro y se ocupen del cambio de cultura que conlleva lo digital llevando a cabo programas de formación.

“La mayoría de esos esfuerzos no tendrán mucho éxito porque para cambiar una cultura hay que cambiar los hábitos, y eso es cambiar la forma de trabajar de la gente”, dijo. “Así que sugerimos que la gente trabaje realmente en esas nuevas formas de trabajar, como asegurarse de que [los empleados son] muy buenos en la agilidad y en la incorporación de datos al proceso” en lugar de crear hipótesis.

Falta de compromiso a largo plazo

No tener suficiente financiación ni visión de negocio son otras formas seguras de que una iniciativa digital fracase, reconoció Franzuha Byrd, CIO de MorganFranklin Consulting.

“Los líderes tecnológicos son excelentes para implementar la tecnología, pero si se les pide que articulen el valor de un proyecto de transformación digital en términos financieros, la mayoría se queda corta”, dijo Byrd. “A menudo me encuentro con expectativas poco realistas. Esperar que un líder tecnológico logre un alto grado de alineación con los resultados empresariales deseados si no tiene una sólida formación empresarial es poco práctico”.

Es importante que estas iniciativas cuenten con presupuestos y compromisos dedicados y plurianuales para mantenerlas durante los años buenos, y los malos, dijo Ambrozie.

“Las organizaciones, y en especial el director financiero, deben tener una idea clara de los rendimientos de la inversión: cómo se manifestarán y cuándo”, para que no haya expectativas de que el retorno de la inversión sea inmediato, admitió. “De lo contrario, se corre el riesgo de juzgar el inicio como un fracaso en lugar de como el comienzo de un éxito a largo plazo”.

No pensar tácticamente en las herramientas

Cuando las organizaciones piensan en las herramientas que necesitan para impulsar la adopción digital y la implementación de tecnología, muchas no han dado un paso atrás para considerar primero lo que la organización necesita, dijo Spires. Una parte de una organización tecnológica puede aferrarse a una herramienta y decidir que debe usarse en otra parte, pero eso conduce a una falta de coordinación significativa para adoptar un conjunto de herramientas común, señaló.

Entonces, los conocimientos sobre las distintas herramientas están divididos”, afirmó Spires. “Las decisiones se toman de forma precipitada y en el momento”, sin pensar en lo que necesita el esfuerzo de transformación.

Esto lleva a “no pensar a gran escala, sino tácticamente, y en crisis y en el momento”, dijo. “Seguimos viendo muchos silos y … [el departamento de TI] no gestiona eso de forma holística. Eso lleva a una proliferación de herramientas y a una falta de herramientas comunes”.

Dada la escasez de personal de TI en estos momentos, cuantas más herramientas se añadan, más se “reproducirá el problema en lugar de abordarlo mediante la herramienta adecuada”, sostuvo Spires.

Falta de apoyo de la dirección

La mayoría de las iniciativas tecnológicas fracasan si no cuentan con el apoyo de la dirección, y la transformación digital no es diferente, sobre todo teniendo en cuenta el gran impacto que tendrá en todos los empleados, dijo John Roman, CIO de The Bonadio Group, una empresa nacional de contabilidad y servicios financieros. “Si la C-suite no es vocal en su apoyo, nadie lo será”.

A menos que se cuente con “el apoyo inquebrantable de la junta directiva, el director general y los altos ejecutivos”, es una receta para el fracaso, coincidió Ambrozie. “Un [director digital] encabezará estos esfuerzos, pero detrás de esas personas, debe haber ese apoyo del consejo”, subrayó.

Las unidades de negocio no entienden su papel

La misión de TI es cambiar la tecnología subyacente, pero el negocio a menudo no entiende lo que se requiere de ellos, señaló Spires. “Es necesario que la dirección de la empresa diga: ‘Yo soy el dueño de los resultados y la tecnología es la dueña de la entrega’. A menudo falta experiencia en ambos lados”.

Cuando la parte empresarial no articula su papel, el equipo de tecnología se siente obligado a intervenir, dijo, pero a menudo “no está debidamente informado de lo que la empresa quiere de manera que pueda asumir ese papel”. Cuando esto ocurre, el equipo tecnológico está tomando decisiones en nombre de una unidad de negocio, que no está debidamente comprometida. “Lo veo a menudo”, mencionó Spires.

También puede haber un fallo por parte de TI a la hora de comunicar los “porqués” y los beneficios de la transformación, según Roman.

“A veces, el departamento de TI no comunica eficazmente a los empleados las ventajas y el ‘qué hay para mí'”, dijo. “Cuando falta una comunicación eficaz y coherente, los esfuerzos de transformación digital suelen fracasar o no consiguen la adopción que el departamento de TI espera”.

Hay que colaborar dentro de toda la organización para asegurarse de que todos avanzan hacia la digitalización, añadió Seetharaman. “Una marea creciente levanta todos los barcos, y esa ha sido una lección clave aprendida en los últimos dos años”.

-Esther Shein, cio.com