No es solo la proximidad con el personal; también es la proximidad con la empresa. “Es nuestra responsabilidad habilitar la misión principal de la universidad. Esa cercanía con el núcleo de la organización es ventajosa porque puedo caminar por el pasillo, o hacia otro lado del campus, en tan solo unos minutos para tener una reunión”.

Esa cercanía ayudó a Sheard en una situación reciente. Ante el crecimiento exponencial de las necesidades de almacenamiento, inicialmente pensó simplemente en la expansión de la red de área de almacenamiento existente de la organización, a pesar de que su equipo encontró el software para la gestión cada vez más complejo.

Basándose en su propia experiencia y conocimientos de otros funcionarios de la universidad, él sabía que el acceso fuera de las instalaciones al sistema de almacenamiento heredado era difícil. Empezó a investigar los números y rápidamente descubrió que por el mismo costo de SAN y su necesaria expansión, podía moverse fácilmente a un sistema de almacenamiento basado en la nube. “Fuimos capaces no solo de solucionar el problema, sino también de mirar dos o tres pasos hacia adelante” donde el acceso móvil iba en una demanda creciente, indicó.

Sin embargo, puede haber un inconveniente en la agilidad. “Debido a que somos pequeños, sentimos que somos más ágiles”, comentó David Cooke, director de tecnología de Altum Inc., un desarrollador de software para la gestión de las subvenciones. Cooke tiene un equipo interno de 12 y otro externo de seis. “Si aparece una oportunidad, tendemos a ir agresivamente hacia ella”, mencionó. “Eso puede arrastrar a individuos en diferentes direcciones”.

La situación de Cooke destaca un escenario que puede ser un desafío en un departamento de TI pequeño. “Conseguir un área pequeña para adoptar el proceso es complicado, porque la tendencia es querer hacer giros fulminantes. Hay que trazar una línea muy fina sobre qué tan rígidos son los procesos. Tenemos más procesos que la mayoría de las empresas de nuestro tamaño, pero probablemente no son tan robustos como me gustaría”.

Consejo para los grandes departamentos de TI: Mantenga relaciones con sus compañeros para un mejor conocimiento del negocio, y recuerde que los procesos están ahí por una razón.

2.- Lo pequeño hace que la priorización sea imprescindible. Con un personal reducido, no hay margen para el error al elegir qué proyectos perseguir. “Usted no cuenta con los recursos de una empresa grande, así que hay que priorizar”, anotó Chris McMasters, CIO de Honeyville Inc., que cuenta con un departamento de TI de seis personas.

Los clientes de la empresa de procesamiento y distribución de alimentos incluyen a Frito-Lay y Mars M&M. “Cuando Kellogg’s nos necesita para integrar datos, lo determinamos como una prioridad de negocio y enfocamos nuestros recursos en ellos”.

Eso también significa que los CIOs de áreas de TI pequeñas tienen que ser mejores administradores. “Tengo que lograr que mi personal se centre en ese proyecto y minimice las interrupciones”, agregó. Eso significa darles a los empleados la libertad de decir que no, no pueden dejar lo que están haciendo porque otro proyecto ya tiene prioridad.

“Si los protege, pueden terminar un proyecto más rápido y llegar antes al siguiente. Debe minimizar el ruido alrededor de ellos”, anota McMasters. La alternativa es que el departamento de TI termine con una larga lista de tareas pendientes, y muy pocas bien hechas.

En la ciudad de Goodyear, Arizona, un suburbio de Phoenix, el CIO, Dan Cotterman (que dirige un departamento de 18 personas), señala que cada departamento crea sus planes estratégicos y operativos en base al plan de acción estratégico del consejo de la ciudad, que especifica qué proyectos necesitan cumplir. Luego, TI construye su hoja de ruta, que ayuda a establecer prioridades.

La ciudad solía tener un proceso de solicitud que era sumamente formal e involucraba triplicados de todo. Cotterman anota que ha tratado de hacer el proceso más informal, con reuniones semanales con el liderazgo de la ciudad. “Cuando llega una petición, vemos qué tan bien se alinea. Por lo general, solo unas pocos encajan perfectamente con las prioridades estratégicas”, añadió.

Consejo para los grandes departamentos de TI: Identifique y mantenga prioridades para que su personal no se siente desgarrado en múltiples direcciones.

3.- Lo pequeño hace más difícil la dotación de personal. Las mismas reglas se aplican tanto para los departamentos de TI pequeños como los grandes: usted necesita personal con amplitud y profundidad técnica. Pero para una pequeña área de TI, la amplitud puede ser más importante que la profundidad, ya que se puede contratar a consultores que proporcionen conocimientos técnicos. Aún más importante para los empleados de los pequeños departamentos de TI son las habilidades inteligentes de negocios y de colaboración.

“No puede tener silos cuando es pequeño porque las personas están involucradas en todo”, señaló Dale Denham, CIO de Geiger, un distribuidor de productos de promoción con sede en Lewiston, Maine, con 750 empleados y 30 personas en el departamento de TI. “Prefiero no contratar a personas que solo se ocupen del almacenamiento, pues se concentrarían tanto en los objetivos relacionados con el almacenamiento, que se olvidarían de centrarse en cómo una unidad de negocio logra su objetivo”.

Al mismo tiempo, los conflictos de personalidad en un departamento pequeño pueden ser desastrosos para la productividad. “No tienen que amarse entre ellos”, señala Cooke de Altum. “Pero hemos tenido que deshacernos de las personas que eran fuertes técnicamente porque causaban fricción y generaban conflictos de personalidad”. Su recomendación: Incluir más compañeros de trabajo en el proceso de entrevistas para ayudar a medir la compatibilidad del solicitante. No es una mala idea para empresas de cualquier tamaño.

Randy Gross, CIO de la organización de la industria de TI de Downers Grove, cuenta con una planilla de cinco personas. Con un grupo tan pequeño, señala, si una persona se va y no ha documentado sus procesos, “está en un mundo de dolor. Todos tienen matices en la forma en que configuran los sistemas, pero la naturaleza humana es no dejar que nadie toque sus juguetes”, comentó. Su recomendación: mucha capacitación cruzada, parte clave de la colaboración.

“Tienen que entender que no es que una persona venga después a cubrir su trabajo -se trata de hacer que la empresa sea estable [respecto a la continuidad del negocio] si algo le ocurriese a una persona. Si lo maneja así, están más preparados”, dijo Gross.

Cuando Gross trae nuevos empleados, éstos sido capacitados más de tres meses en las disciplinas más importantes, entre ellos la creación de redes, seguridad y virtualización. “Abrimos esas zonas de una en una para ayudarlos a entender cómo han sido construidas, mantenidas, actualizadas y ampliadas. Después nos trasladamos a la siguiente disciplina”.

Consejo para los grandes departamentos de TI: Ya que DevOps y los sistemas definidos por software se vuelven cada vez más comunes, la capacitación cruzada beneficia a todos.

4.- Aproveche las opciones de outsourcing para centrarse en el negocio

La amplia gama de opciones de outsourcing de estos días hace que sea infinitamente más fácil dirigir un pequeño departamento de TI, según varios directores de TI. Con outsourcing puede crear un equipo interno que se enfoque en el negocio y un equipo externo que se centre en la tecnología.

“La computación en la nube no reduce necesariamente sus recursos, pero cambia el conjunto de habilidades que necesita”, anota Cotterman, quien ha agregado tres posiciones a tiempo completo al departamento de TI de la ciudad en el último año, dos de los cuales se dedican al análisis de negocio. “Pasamos de un equipo de administración pesada, a uno con más analistas de negocio, personas que pueden explicar la tecnología y dirigir las unidades de negocio hacia la solución correcta. Nos ayuda a estar mucho más preparados para sus necesidades”.

Scott Glenn, director asociado de TI Strategy & Operations de la consultora Hackett Group, señala creer firmemente en esta estrategia. Mantener un departamento de TI pequeño, que es bueno manteniendo el centro de datos en marcha, es una estrategia incorrecta -ya que cualquiera puede mantener un centro de datos funcionando.

“Necesita un departamento de TI con experiencia en arreglar la cuestión de negocios”, anota. “Puede cambiar quién asiste el centro de datos. Quiere gente que entienda el negocio en el departamento de TI”.

Glenn resalta otro aspecto de tener un enfoque en el negocio. “La tecnología cambia tan rápidamente, que es difícil de mantener los conjuntos de habilidades al día”, comenta. Los equipos de TI internos no pueden mantenerse en todo; y si lo hacen, los CIOs enfrentan tener un personal muy caro. “Algunos recursos están en alta demanda. Si los contrata, lo mantendrán como rehén durante 30% más”, indica. “Deje que sea problema de otra persona”.

Si está desplegando un ERP, contrate a personas que sean inteligentes en eso; ídem para los medios de comunicación social o la movilidad. “Usted sabe lo que [la empresa] necesita, pero necesita a alguien para ayudarlo a entender la tecnología. Independientemente del tamaño; cuando se centra principalmente en el negocio y en el nuevo desarrollo, y no en el soporte práctico de teclado, se pueden realizar más cosas”.

Consejo para los grandes departamentos de TI: Lo que sea un buen consejo para los departamentos de TI pequeños se duplican para los más grandes -mantenga a los empleados de TI que conozcan la estrategia, y busque fuera de la empresa para determinados conocimientos tecnológicos.

5.- Lo pequeño hace que la gestión de proveedores sera cruciales

Los CIOs que subcontratan mucho trabajo deben dedicar una mayor proporción de su tiempo al proveedor y al manejo de los mismos, ya sean trabajadores subcontratados de TI individuales o empresas de consultoría de TI.

McMasters de Honeyville trabaja con 20 trabajadores contratados para aumentar su personal. “Invierto mucho tiempo en esas relaciones, porque cuando los necesitamos, tienen que entender nuestro negocio de inmediato. Hecho de manera correcta, es muy poderoso. Se vuelven parte de la empresa”, señala.

Cuando se trata de grandes empresas de consultoría, “no siempre vamos con la oferta más baja”, indica Gross de CompTIA. “Hay que asegurarse de que tengan el tipo correcto de gente y la combinación adecuada de personas”. Él fue testigo cuando la persona con más conocimiento sobre un sistema dejó la consultora, que a su vez dejó a su empresa en la estacada. Su recomendación: No tenga miedo de usar múltiples empresas de consultoría. “Algunas empresas pueden decir que saben toda la pila de Microsoft, pero en realidad no lo hacen”, añade.

Consejo para los grandes departamentos de TI: Ya sea que trabaje con consultores independientes o grandes consultoras, mantenga las relaciones estrechas para tener acceso al talento que necesita cuando lo necesita.

¿Qué tan grande? ¿Qué tan pequeño?

Por supuesto, una pregunta sigue en pie, y esa es ¿qué tan grande debería ser un departamento de TI en relación al resto de la compañía? No importa el tamaño de la empresa, los negocios siempre han buscado un equilibrio en el gasto de TI. En los últimos 10 años, los informes de la firma de investigación Gartner han vinculado la proporción ideal de los empleados de TI con todos los empleados en alrededor de 5%, aunque el porcentaje es significativamente mayor en algunas industrias, como los servicios financieros.

Para los departamentos pequeños y grandes de TI, no hay porcentaje establecido. Para las empresas pequeñas, lo más importante es que el personal no sea tan pequeño como para que la partida de un empleado clave paralice al equipo, ni tan grande como para que los empleados comiencen a cerrarse en silos. Mientras que los grandes departamentos de TI tienen más flexibilidad en la dotación de personal, la misma lógica se impone: centrándose en la capacitación cruzada y eliminando los silos, le da más flexibilidad durante los cambios inevitables de personal.

Quizá la mejor respuesta se reduce a lo que ayuda más al negocio. Haga crecer su equipo interno basándose en las necesidades del negocio, y hacer crecer su equipo externo basándose en las necesidades de tecnología.

– Howard Baldwin, Computerworld EE.UU.