Los CIO están capacitando a los empleados para que completen sus habilidades en apoyo de las transformaciones digitales. Aquí, varios CIO nos comparten sus estrategias de readiestramiento y lecciones aprendidas.

La escasez de talento tecnológico tiene a los CIO luchando para asegurarse que los empleados actualicen las últimas habilidades y tecnologías que facilitan la agilidad empresarial. Pero la pandemia de COVID-19 iluminó la necesidad de contar con personal flexible y adaptable dispuesto a aprender nuevas habilidades en dominios críticos como software en la nube, aprendizaje automático y ciberseguridad.

De hecho, el 72% de los 3,670 altos ejecutivos corporativos identificaron “la capacidad de su gente para adaptarse, volver a capacitarse y asumir nuevos roles” como el elemento número uno para navegar las interrupciones futuras, según el informe Global Human Capital Trends 2021 de Deloitte. Sin embargo, sólo el 17% de esos ejecutivos describen a sus trabajadores como “listos para adaptarse, volver a capacitarse y asumir nuevos roles”, lo que subraya una gran desconexión entre las prioridades de los líderes y la realidad de cómo sus organizaciones apoyan el desarrollo de la fuerza laboral.

La aceleración de los imperativos comerciales digitales significa que los CIO deben hacer algo diferente para obtener un resultado diferente.

A continuación, se muestra cómo varios líderes de TI abordan este problema para crear fuerzas de trabajo de TI más productivas y ágiles.

Inculcar una cultura preparada para la nube

TransUnion contrató a cientos de ingenieros “nativos de la nube” que dominan el software de empresas como Amazon Web Services, Microsoft Azure y Google Cloud Platform. Pero para cultivar las habilidades necesarias que permita construir y administrar una nube híbrida, el fabricante de software de informes crediticios contrató a un proveedor de capacitación externo para ayudar a los empleados a obtener certificaciones en la nube, lo que les permitirá modernizar mejor las aplicaciones para plataformas cloud y construir CI completamente automatizado como parte del impulso DevSecOps de la compañía, explicó Abhi Dhar, director de tecnología e información de TransUnion.

“Nuestra misión es transformar, no tener personal interino y utilizar consultores y desintermediar todo el lugar de trabajo comenzando desde cero”, dice Dhar. “Nuestra ventaja competitiva proviene de personas muy talentosas, comprometidas y entusiastas”.

Hasta la fecha, más de 900 de su equipo tecnológico de 3,500 miembros han completado la certificación en la nube, obteniendo recompensas en efectivo en el proceso. Dhar dice que el esfuerzo de readaptación es crucial para construir una cultura de ingeniería centrada en grandes ideas para construir aplicaciones centradas en créditos en lugar de actualizar, mantener y parchear servidores. “La buena cultura de la ingeniería se nutre de la creatividad”, afirma Dhar.

Además de volver a capacitarse para la nube y DevSecOps, Dhar busca contratar personas que piensen en términos de horizontes de cinco a siete años para las próximas grandes tendencias en tecnología, sean las que sean. Pero la reconversión sigue siendo el objetivo principal, explica el CIO de TransUnion, y agrega: “No se puede comprar cultura; Desearía que fuera así de fácil”.

• Lección de liderazgo. Elimine los incentivos perversos que recompensan a los colegas por objetivos como migrar X cantidad de aplicaciones en Y cantidad de tiempo. Dhar señala que preferiría que sus ingenieros trabajaran para cultivar nuevas soluciones de análisis predictivo que se anticipen y se alineen con las tendencias del mercado. En resumen, se trata de innovar a través de una lente orientada al producto. “Tienes que ser estratégico para liberar la creatividad”, afirma. “Queremos que nuestras mejores mentes y nuestros mejores ingenieros se sientan satisfechos y comprometidos”.

Dar rienda suelta al entrenamiento de alta velocidad

Al igual que TransUnion, la empresa de servicios financieros TIAA estaba en plena modernización antes de la pandemia. Pero el brote cristalizó la importancia de aumentar los conjuntos de habilidades en torno al software en la nube y los procesos de DevOps, explica el director digital de TIAA, Scott Blandford.

En lugar de contratar consultores externos que no estén familiarizados con el negocio de TIAA para capacitar a sus equipos, Blandford lanzó el programa High-Velocity Engineering (HVE), que aprovecha a colegas profundamente técnicos para enseñar a más de 4,000 empleados de TI cómo transportar aplicaciones con contenedores, construir canalizaciones CI / CD y automatizar la construcción, prueba y ejecución de aplicaciones comerciales.

HVE ha sido un éxito rotundo, destaca Blandford: “Hemos podido hacer más capacitación más rápido y mejor para llegar a más personas durante la pandemia”. Por ejemplo, HVE ha ayudado a reducir el tiempo que lleva probar aplicaciones de semanas a una hora, lo que ha permitido a TIAA poner el software frente a los clientes más rápido.

“Lo que vemos con la nube es la automatización de la TI empresarial”, añade Blandford. “Más del 50% de su personal ha asistido a varias sesiones. En total, el programa HVE ha crecido a más de 60 temas, y el personal ha completado más de 25,000 cursos”.

• Lección de liderazgo. Hacer que los expertos en el dominio creen un plan de estudios ayuda a democratizar el conocimiento institucional, ya que los videos tutoriales que crean sobre el proceso de construcción e implementación de software en la nube, por ejemplo, servirán a la organización en los próximos años. Incluso el liderazgo ejecutivo de TIAA está participando en la acción, tomando cursos en Python y Java y aprendiendo cómo crear contenedores, dice Blandford.

Enseñar a la gente de ciberseguridad a programar

Con una organización promedio de ciberseguridad que aprovecha 70 o más aplicaciones, hacer malabarismos con las herramientas es una rutina diaria. Para abordar esto, Jadee Hanson, CIO y CISO de Code42, ha instruido a su personal de ciberseguridad para que aprenda secuencias de comandos básicas para ayudar a construir integraciones ligeras entre aplicaciones, automatizar ciertos procesos e incluso evitar la compra de nuevo software.

Por ejemplo, un miembro del personal escribió un guión que dispara una alerta a los equipos de seguridad cuando el software de recursos humanos registra un aviso de renuncia. Dichos enlaces crean una mayor eficiencia para Code42, que crea software de seguridad forense que tiene como objetivo proteger a las corporaciones contra amenazas internas, afirma Hanson.

“Todas las organizaciones de seguridad están sobrecargadas con cosas para mirar y lugares para investigar y administrar”, señala Hanson. “Si puede aprender a desarrollar y programar usted mismo, hará que sea más fácil y eficiente hacer las cosas”.

• Lección de liderazgo. Aprender cómo se construye, prueba y ejecuta el software infunde a los profesionales de la ciberseguridad una mayor empatía por sus pares ingenieros de software, una especie de puente digital que cruza la brecha entre dos equipos que a veces se envidian entre sí. “Es fácil para los equipos de seguridad identificar las brechas de seguridad en el producto, darles la vuelta y entregarlas a los desarrolladores y preguntarse por qué no se hace”, dice Hanson. “Pero no sucede de la noche a la mañana”.

Consejos para una recapacitación fructífera

Aunque no existen soluciones mágicas para volver a capacitarse, un espíritu de “aprendizaje continuo” puede permitir que los empleados se adapten a entornos que cambian rápidamente.

Gracias a las tendencias digitales que se han acelerado durante la pandemia, la cantidad total de habilidades necesarias en el trabajo promedio está aumentando en un 10%, año tras año, y más de la mitad del total de habilidades requeridas son habilidades nuevas que están desplazando a las antiguas, según una investigación de Gartner sobre el aprendizaje ágil publicada en mayo.

Gartner recomienda los siguientes pasos para abordar este desafío:

• Asegúrese de que los empleados aprendan habilidades fundamentales que puedan evolucionar con la empresa a medida que evoluciona.
• Perfeccione las habilidades específicas de cada rol y enfóquese en los flujos de trabajo proporcionando aprendizaje y desarrollo.
• Mejore las habilidades de los empleados con habilidades nuevas y emergentes alineadas con el plan estratégico de fuerza laboral de la empresa.

Clint Boulton, CIO.com