Cuando el trabajo se vuelve estresante, es fácil caer presa de arreglos administrativos rápidos que pueden convertirse en hábitos que hacen más daño que bien.

El liderazgo de TI es un trabajo desafiante. Además de diseñar estrategias tecnológicas que creen el máximo valor comercial dentro de un presupuesto, debe establecer y motivar un equipo altamente productivo capaz de abordar una amplia gama de problemas técnicos mientras ejecuta su visión de TI.

A veces, la naturaleza abrumadora de este trabajo puede llevar incluso a los mejores líderes de TI a sucumbir a los hábitos y las filosofías de gestión que, en la superficie, parecen abordar una necesidad apremiante pero que, en última instancia, le hacen a su departamento más daño que bien.

1. Control de acceso

Como observó el destacado erudito en administración del siglo XX, Kurt Lewin, los guardianes toman la decisión final sobre quién está “dentro o fuera”. Al proteger firmemente “Fortress IT” de intrusos empresariales no deseados, este tipo de líder ve las capacidades desbloqueadas por su departamento como la clave para la innovación y el éxito, observa Brian Jackson, director de investigación y analista de la firma de investigación de TI Info-Tech Research Group.

Si bien el control de acceso puede parecer un medio para garantizar la integridad y el valor de la TI, especialmente frente a solicitudes comerciales interminables, y en ocasiones superfluas, en última instancia se convierte en una trampa tanto para TI como para su carrera.

En lugar de buscar asociarse con la administración empresarial, el guardián busca controlar y limitar el acceso a los recursos de TI. Desde el punto de vista del guardián, no es responsabilidad de TI aprender más sobre la empresa y descubrir cómo ayudar a los líderes empresariales a alcanzar sus objetivos. En cambio, depende de la empresa comprender cómo funciona la tecnología y el papel que puede desempeñar para lograr sus objetivos comerciales.

Jackson señala que los guardianes también están obsesionados con demostrar que sus equipos están extremadamente ocupados, sin importarles realmente si el trabajo está generando resultados positivos para el negocio. “Estos gerentes se enfocan en el monitoreo de la productividad, midiendo métricas relacionadas con la infraestructura y la cantidad de horas que trabajan los empleados”, explica. Es un estilo de gestión de comando y control que demuestra una falta de confianza en el equipo. “Esperan que sus empleados estén presentes en el entorno de la oficina de 9 a 5 y ‘marquen el reloj’ en las horas trabajadas para demostrar que están cumpliendo con las obligaciones laborales”, afirma Jackson.

Los equipos de TI que tienen la mala suerte de trabajar con un guardián a menudo reciben el mensaje de que la empresa carece de respeto por su departamento, señala Jackson. “Sienten que sólo se espera que cumplan con las solicitudes y que realicen un trabajo que no parece técnicamente factible porque la empresa no los involucró en su planificación hasta el último minuto posible”. La reacción típica de TI a esta relación defectuosa es rechazar las solicitudes comerciales esenciales por estar “fuera de alcance” o “imposibles de integrar”, lo que obliga a los líderes empresariales a encontrar otro camino para crear las capacidades técnicas que necesitan para seguir siendo competitivos.

El resultado es una oportunidad perdida para que TI se involucre en proyectos innovadores directamente relacionados con la creación de ingresos. “[TI] seguirá siendo visto como un centro de costos y un departamento que se consume por ‘mantener las luces encendidas’”, dice Jackson. Mientras tanto, en lugar de apoyar el crecimiento del negocio, los guardianes tienden a permanecer obsesionados con mejorar las métricas relacionadas con el tiempo que pasan en el trabajo y la eficiencia de la infraestructura, lo que genera resultados que generalmente son de poco interés para el negocio. “La postura rígida sobre la medición de la productividad alimentará las experiencias negativas de los empleados y reducirá el compromiso de los empleados, lo que finalmente reducirá la productividad”, explica.

En lugar de actuar como guardianes, los líderes de TI deberían actuar como “abridores de puertas” que buscan ayudar a sus socios comerciales tomándose el tiempo para comprender sus principales prioridades y proyectos importantes, dice Jackson. Los CIO eficaces “conocen los objetivos del negocio y trabajan para hacer de la TI una parte constructiva del camino para lograrlos”, observa. Un líder de TI comprometido con el negocio también alienta a su equipo a participar en grupos multifuncionales y a dedicar tiempo a nuevos proyectos que están directamente relacionados con los ingresos. “Buscan automatizar o subcontratar operaciones de TI no estratégicas, como el mantenimiento de la infraestructura”.

2. Microgestión obsesiva

Gran parte de la TI se trata de ejecutar los detalles, pero obsesionarse con la perfección de la TI puede llevar a la microgestión, que destruye la iniciativa y la confianza individuales, ingredientes clave para fomentar la creatividad y la innovación del equipo, asevera Alberto Ruocco, CIO de West Monroe, una firma consultora de negocios y tecnología. . Los equipos de TI prosperan cuando se les presentan resultados específicos, principios rectores claros y la libertad de asumir riesgos y ser creativos. La microgestión evita que sucedan todas estas cosas.

Ruocco afirma que todos sus equipos colaboran para construir los principios rectores del departamento. “Establecemos expectativas claras sobre cómo queremos trabajar juntos y cómo trabajaremos con nuestros socios comerciales”, explica. “Confiamos en principios ágiles para estructurar nuestro trabajo y la cadencia para ofrecer valor”. Se anima a todo el personal de TI de West Monroe a tomar riesgos y explorar opciones de tecnología y arquitectura para llegar a soluciones que prometan aportar el máximo valor a los clientes y empleados de la empresa.

Ruocco admite que puede ser un desafío ignorar el flujo constante de nuevas ideas de gestión que prometen transformar el negocio y la TI, pero prefiere simplificar las cosas. “En West Monroe, a menudo usamos la expresión ‘Ejecutar los conceptos básicos brillantes’”, dice, y señala que la demanda en las organizaciones de TI es constante y siempre excede la capacidad. “En este contexto, el enfoque en lo básico y la ejecución consistente y de alta calidad de los principios y prácticas básicos gana el día”.

3. Manejo excesivo de manos libres

Los líderes conscientes de las desventajas de la microgestión a menudo pueden ser víctimas de su opuesto: una gestión de no intervención excesiva, que a su manera puede ser igual de destructiva para las operaciones y el rendimiento de TI. Si bien trabajar duro bajo un líder microgestivo puede ser agotador y exasperante, servir bajo un líder no involucrado puede ser igual de frustrante.

“Demasiado enfoque de no intervención puede hacer que las personas se desvíen de la visión y los objetivos del equipo y produzcan resultados que no son los necesarios para el máximo éxito de la empresa”, asegura Tim Chadwick, CISO de LINQ, una empresa de software. al servicio del mercado empresarial K-12. “También puede llevar a que los equipos se apresuren a cumplir con los plazos, a un retraso en la toma de decisiones, a una falta de responsabilidad y a guerras territoriales dentro de los distintos equipos y departamentos”, advierte.

Cuando se ve desde una perspectiva de gestión, TI no es realmente muy diferente de cualquier otro segmento empresarial. “TI debe tener objetivos medibles y una visión de lo que más le importa a la empresa y cuál es su función en sus logros”, dice Chadwick. “El equipo de TI de una organización no sólo debe ser el facilitador de los objetivos de la empresa, sino que también debe ser el principal impulsor de la innovación”.

La tecnología cambia y mejora constantemente, y la seguridad de la información requiere vigilancia y conciencia, dice Chadwick. “El liderazgo sin intervención puede llevar a un equipo de TI que sea incapaz de mantener el ritmo, lo que se traspasa a otros segmentos comerciales, afectando así a toda la empresa”.

Un líder experto en TI establecerá la estructura, los parámetros medibles y los objetivos, y luego utilizará estos elementos para ayudar a guiar a su equipo. Encontrar un equilibrio entre la no intervención y la microgestión es la clave, explica Chadwick. “Los empleados necesitan la libertad de pensar y actuar de forma independiente para poder innovar”, afirma. “Sin embargo, también necesitan sentirse apoyados y no se les ha dejado que se las arreglen por sí mismos”.

4. Parálisis de análisis

La TI es una disciplina analítica que requiere la capacidad de analizar problemas complejos y construir sistemas complejos para resolverlos. Pero analizar en exceso los problemas y posponer las decisiones críticas puede convertirse en una trampa fácil en la que caer, observa Don Logan, CIO de la firma de asesoría comercial y contable Friedman LLP. “En tiempos de necesidad, presión y crisis, el verdadero líder se levantará y usará su experiencia y habilidad para superar obstáculos”, dice. “El líder de TI debe ser consciente y diligente, reconociendo las señales de alerta”.

Si bien los CIO ahora tienen acceso con la punta de los dedos a una gran cantidad de estadísticas, métricas, conocimientos y consejos, Logan cree que el gran volumen de información disponible puede llevar a la indecisión, el estrés, la insatisfacción y la parálisis. “En el mundo de un líder de TI, esto equivale a bajo rendimiento, resultados lentos o deficientes, dudas sobre uno mismo y fatiga por tomar decisiones”, señala. “Esto es muy común y una trampa fácil”.

Logan siente que analizar en exceso un problema es innecesario y contraproducente. “En un rol de liderazgo no hay sustituto para la experiencia”, sostiene. Sea intencional al limitar la cantidad de información que consume, aconseja. “Menos es más, y demasiadas opciones o información son estresantes”, dice Logan. “Reconocer la parálisis del análisis en uno mismo o en los demás es una habilidad que debe dominar”.

5. Emitir pedidos en lugar de solicitar soluciones

Cuando se enfrentan a un obstáculo serio, a muchos líderes de TI les resulta más fácil y conveniente decirles a los equipos qué hacer en lugar de pedirles que resuelvan un problema por su cuenta. La desventaja de este enfoque es que efectivamente cierra la puerta a soluciones innovadoras al tiempo que garantiza equipos que se conformarán con la mediocridad.

“Contratamos a personas a las que les gusta resolver problemas”, expresa Dirk Ziegener, vicepresidente de ingeniería y tecnología de Studitemps, una empresa alemana de mano de obra como servicio dirigida a estudiantes y jóvenes profesionales. “También son muy, muy buenos en eso”, añade.

La mayoría de los expertos en TI y los científicos informáticos resuelven problemas por naturaleza. “Muchos de ellos probablemente aprendieron algoritmos específicos para encontrar la forma más corta y rápida de alcanzar un objetivo determinado”, explica Ziegener. “Al decirles exactamente lo que deben hacer, les pides que dejen de pensar; ignoras sus talentos y matas su motivación”.

En lugar de microgestionar equipos diciéndoles lo que deben hacer, explícales el desafío, aconseja Ziegener. “Permítales entender el problema y darles algo de contexto; responder a todas sus preguntas “.

Los líderes de TI deben aprender que pueden depender de su personal para resolver la mayoría de los problemas. “Proporcione a su equipo toda la información necesaria, luego salga de su camino y déjeles encontrar una solución”, sugiere Ziegener. “No te decepcionarán”.

6. Personal de encasillado

Muchos CIO aprecian tener un acceso rápido y fácil a expertos en disciplinas específicas, sin embargo, algunos líderes toman esta preferencia demasiado lejos al desanimar a sus preciados especialistas de avanzar en campos emergentes. El encasillado es siempre un enfoque contraproducente porque la TI, por su propia naturaleza, siempre evoluciona.

“Los profesionales de TI bien motivados por lo general quieren seguir adaptándose y adaptándose a los cambios; quieren estar a la vanguardia de la tecnología ”, dice Rahul Mahna, CIO virtual y jefe de servicios de seguridad administrados en la unidad de soluciones de tecnología, riesgos y procesos de la firma contable EisnerAmper. “Debido a que son etiquetados en una organización, después de unos años quieren irse y buscarán en otra parte para mantenerse al día en la industria”.

Con el tiempo, el resultado puede ser devastador tanto desde el punto de vista financiero como operativo. “Hay enormes costos asociados con la incorporación de un nuevo miembro del equipo, integrarlo en la estructura de una organización y mantenerlo actualizado en sus habilidades”, explica Mahna. “Al no permitir que un individuo cambie de roles y crezca dentro de una organización, hay una pérdida de talento y costos significativos cuando se va”.

Mahna dice que cuando trae nuevos miembros a su equipo, trabaja duro para mantenerse al tanto de sus roles actuales y también hacia dónde quieren dirigir sus carreras.

“Alentamos la polinización cruzada con otras líneas de servicio y les permitimos aprender diferentes habilidades según lo permitido”, informa. “Al permitirles que se desafíen a sí mismos y aprendan nuevas habilidades, obtenemos un beneficio triple: nuestros empleados tienden a permanecer más tiempo en nuestra organización, aprenden más habilidades y se mantienen actualizados sobre las tendencias tecnológicas, y se vuelven aún más efectivos puestos de trabajo porque su visión se vuelve más completa a medida que comprenden las implicaciones de los cambios tecnológicos en los que incurren todas las líneas de servicios “.

El resultado, señala, es que la experiencia general del cliente mejora enormemente.

John Edwards, CIO.com