Un puñado de líderes y asesores de TI brindan información sobre lo que con mayor frecuencia hace tropezar a los CIO primerizos.
Los CIO recién creados tienen una gran cantidad de guías, libros blancos y blogs que los ayudan a prepararse para el éxito desde el primer día, ya que los primeros 100 días de un nuevo rol de liderazgo son cruciales.
Pero la teoría sólo puede llevar a un nuevo líder hasta cierto punto. La práctica es la forma en que se forman los líderes y, como sabe cualquiera que haya pasado por este desafiante proceso, es probable que los primeros meses en el trabajo como CIO estén plagados de errores.
Por lo tanto, para complementar su material de orientación sobre qué hacer como nuevo líder, consideramos importante informarle sobre los pasos en falso que probablemente lo hagan tropezar. Para hacerlo, encuestamos a media docena de CIO e investigadores veteranos para que compartieran los errores más comunes que cometieron los CIO novatos y cómo evitarlos.
Aquí están sus 10 mejores sugerencias:
Tratando de cambiar demasiado demasiado rápido
El cambio es una prioridad principal para los CIO. Según nuestro informe Estado del CIO de 2022, el 84 % de los líderes de TI dicen que los CIO son vistos cada vez más como agentes de cambio y líderes en iniciativas empresariales y tecnológicas. Eso, dicen los líderes de TI veteranos, puede ejercer mucha presión sobre los nuevos CIO para que entren y cambien las cosas.
Sin embargo, tal enfoque puede ser un error, asevera Joel Schwalbe, CIO de Transnetyx, y señala que los líderes de TI primerizos a menudo se sienten tentados a asumir demasiados cambios a la vez.
“Los CIO novatos están ansiosos por causar una buena impresión, pero esto genera desafíos potenciales. Las organizaciones sólo son capaces de absorber una cierta cantidad de cambio. Establecer expectativas realistas es esencial para el éxito del CIO novato”, señala.
Mantener a todos en la nómina
Brian Jackson, director de investigación en la práctica de CIO en Info-Tech Research Group, estudió cómo los CIO abordan sus primeros 100 días en el cargo y descubrió que muchos nuevos jefes de TI piensan que no hay necesidad de limpiar la casa.
“Asumen que no hay nadie que merezca ser despedido aunque, a veces, sí hay motivos para ello”, dice Jackson, al señalar el impulso de mantener el statu quo en lo que respecta al personal.
Los nuevos ejecutivos en general y los nuevos en particular no quieren que los despidos estén entre sus primeros movimientos. Pero con frecuencia es un movimiento necesario que debe hacerse, expone.
“No es entrar y decir: ‘Voy a despedir a alguien’”. Más bien, es reconocer que si hay una personalidad tóxica, debe irse. “Ese es tu trabajo como líder. Y si dejas que se prolongue durante demasiado tiempo, la situación empeorará mucho y desearás haberlo hecho mucho antes”, afirma Jackson.
No evaluar la cultura desde el principio
La mayoría de los CIO probablemente hayan escuchado que “la cultura se come la estrategia en el desayuno”, la famosa cita del gurú de la gestión Peter Drucker. Pero los CIO novatos no suelen tomarse en serio ese mensaje, de acuerdo con investigadores y CIO experimentados.
“Uno de los errores de los novatos es no comprender verdaderamente su negocio, cultura y tejido organizacional”, asevera Richard A. Hook, vicepresidente ejecutivo y CIO de Penske Automotive Group y CIO de Penske. “Todos están enfocados en su plan de 100 días, pero la realidad es que el ritmo de ese plan y el compuesto variarán entre organizaciones. Conozca a sus compañeros, sus equipos, su equipo y la organización en general antes de adoptar un enfoque demasiado agresivo. Al final, las organizaciones ganan con las mejores personas, asegúrese de conocer a sus equipos y comprender profundamente el negocio antes de actuar con demasiada dureza”.
Jackson está de acuerdo y dice que los nuevos ejecutivos deben evaluar la cultura de su departamento y la cultura general de la organización desde el principio. Esto, explica, les permite a los líderes saber cómo ajustarse y cambiar para que puedan ser más efectivos en el futuro.
“Existen diferentes estilos de liderazgo, y todos pueden ser igualmente válidos, pero la cultura de su organización dictará qué funciona”, explica. “Y si no es la cultura que prefieres, entonces tienes trabajo que hacer. Hay formas de cambiar la cultura y hacer que las personas se comporten de manera diferente”.
Subestimar la parte humana (y política) del trabajo
Los ejecutivos de C-suite y los miembros de la junta ahora reconocen la tecnología como una parte integral del negocio, y están contribuyendo cada vez más, e incluso liderando, las decisiones tecnológicas.
Considere, por ejemplo, los hallazgos de la firma de consultoría e investigación tecnológica Gartner. Encontró que el 53% de las organizaciones encuestadas informaron que sus directores se encuentran entre los principales tomadores de decisiones para las inversiones en tecnología emergente, justo detrás de sus CIO y directores de tecnología. Gartner también descubrió que el 74% de las compras de tecnología están financiadas, al menos parcialmente, por unidades de negocios fuera de TI, con sólo el 26% de las inversiones en tecnología financiadas en su totalidad por TI.
Es posible que esto no sea una novedad para la mayoría de los CIO, que durante mucho tiempo han hablado de asociarse con sus colegas de la unidad de negocios para desarrollar la hoja de ruta de TI. Sin embargo, los nuevos CIO a veces todavía subestiman la importancia de construir relaciones, la importancia de la persuasión y el arte de la influencia .
“Los CIO novatos subestiman la política interna involucrada en un rol de nivel C. A menudo hay agendas e iniciativas ocultas que no aparecen en la estrategia oficial de la empresa”, afirma Jeff Stovall, director ejecutivo de la industria de Oracle y ex CIO de la ciudad de Charlotte, NC.
Schwalbe hace una observación similar: “El trabajo de CIO es un trabajo de personas, relaciones públicas y marketing. Algunos CIO novatos pueden creer que es un trabajo de tecnología, y no lo es”.
Evaluar solo el paisaje interno
Los CIO son ejecutivos y deben actuar como tales. Pero hay una curva de aprendizaje, y Jackson dice que su investigación muestra que muchos CIO primerizos no logran estudiar el panorama externo en el que opera su organización a pesar de que esa es una responsabilidad clave para cualquier puesto de C-suite.
“Los nuevos CIO a menudo están tan enfocados que tienen una visión de túnel”, dice. Claro, están ocupados aprendiendo sobre su organización, conociendo a sus colegas de C-suite, evaluando a su equipo de TI.
“Todo eso es comprensible, agrega, pero puedes enfocarte tanto [internamente] que las anteojeras están en el entorno externo. Pero como ejecutivo, ese también es su trabajo ahora, conocer a sus competidores, estar al tanto de lo que están haciendo y qué diferenciadores tecnológicos están usando para crear una ventaja competitiva”.
Jackson recomienda que los CIO se unan a asociaciones de la industria, construyan sus redes profesionales y asistan a eventos ejecutivos. Eso generará conocimientos sobre el mercado, la industria y la estrategia de TI.
Saltando, sin mirar y escuchar primero
De manera similar, Hillary Ross, socia gerente y líder de prácticas de TI en WittKieffer, una firma de asesoría de liderazgo y búsqueda de ejecutivos, dice que los nuevos CIO pueden verse tentados a saltar directamente a su trabajo sin obtener una comprensión sólida de las aguas donde aterrizarán.
“Para tener éxito, desea saber qué funciona y qué no, cómo influir en el cambio en su nueva organización”, asevera. “Por lo tanto, es importante que el nuevo CIO escuche, aprenda y luego lidere”.
Ross explica que tomarse el tiempo para hacer eso les permite a los CIO descubrir puntos débiles dentro de la organización , priorizar proyectos con confianza e identificar a los colegas y empleados que serían fuertes defensores de la agenda de TI.
Construir relaciones sólo entre C-Suite
Otro error que cometen algunos CIO novatos: hablar sólo con el liderazgo senior.
Ross apunta que todos los nuevos ejecutivos deberían “hacer rondas y hablar con todos los niveles de la organización. Es importante salir y hablar con todos para aprender lo que todos necesitan y lo que creen que es realmente importante”.
Eso incluye a los trabajadores de primera línea y los empleados administrativos en finanzas, contabilidad, marketing, etc. “También son sus clientes”, agrega Ross.
Los nuevos CIO también deben priorizar la creación de relaciones con sus proveedores y proveedores de TI, dice Ross, y agrega que, al final, pueden estar entre los mayores contribuyentes a su departamento de TI (y al presupuesto de TI).
Pasar por alto el proceso y la tecnología en sí
Los CIO saben que se trata de personas, procesos y tecnología. Pero mientras conocen a sus colegas ejecutivos y hablan con otros en toda su organización, los nuevos CIO también deben estudiar los procesos y tecnologías que impulsan tanto a TI como a la empresa en general.
Sin embargo, Ross dice que los nuevos jefes de TI a veces pasan por alto el trabajo. “Es importante averiguar qué está funcionando, cómo están haciendo las cosas y si esas son las cosas correctas que se deben hacer”.
Como nuevo CIO, Ross añade que es imperativo descubrir todo eso. Considere, por ejemplo, lo que sucede cuando un nuevo CIO no logra profundizar en la pila de tecnología que heredó.
“Algunas cosas pueden ser frágiles y funcionar con goma de mascar y cintas de zapatos. Los CIO deben entrar y evaluar la tecnología. Algunas cosas pueden parecer que están funcionando, pero en realidad no es así”, aclara Ross.
Es probable que los nuevos CIO que pasan por alto estos problemas desde el principio no den una impresión positiva.
Ir en solitario
Los estudios han encontrado consistentemente que los mentores son efectivos para ayudar a los aprendices a mejorar y alcanzar sus metas. Un estudio de tutoría en el lugar de trabajo, de la Universidad Olivet Nazarene, encontró que el 76% de los 3,000 profesionales encuestados consideraba que tener un mentor era importante o muy importante, pero menos de la mitad en realidad tenía una relación de tutoría en ese momento.
Ross dice que las personas que se mudan a una nueva posición pueden beneficiarse enormemente de tener un mentor, pero, como indica la encuesta, muchos no buscan un mentor. Ella recomienda que los nuevos CIO identifiquen a un líder de TI experimentado para reclutar para el puesto, brindándoles “alguien a quien llamar para obtener consejos honestos y lecciones aprendidas”.
Volar en solitario
Los CIO no sólo necesitan mentores; necesitan aliados. Eso dice Greg Layok, quien, como socio gerente de la consultora West Monroe y jefe de su práctica de tecnología, asesora a los CIO. “He visto a los nuevos CIO perderse esto muchas veces”, recuerda.
Los CIO novatos a menudo tienen la impresión de que tendrán éxito al traer la mejor tecnología e implementar soluciones de primer nivel, afirma Layok. Pero no se dan cuenta de que “si no traen a todos en el viaje con ellos, entonces sus buenas ideas pueden ser percibidas como malas ideas y no van a tener el negocio en el barco con ellos para diseñar la solución correcta”.
Refiere que los nuevos CIO pueden traer grandes ideas a sus nuevas organizaciones, y esas ideas pueden ser realmente necesarias para hacer avanzar a esas organizaciones. Pero esos CIO no se dan cuenta de que necesitan persuadir a otros de que sus ideas reducirán el riesgo, disminuirán el tiempo de comercialización, impulsarán una mayor rentabilidad o aportarán valor a la empresa.
“Los CIO que están en el puesto por primera vez pero que crecieron en organizaciones muy maduras pueden hacer esto bien, pero muchos otros pueden [simplemente] asumir que la organización es consciente del valor”, dice Layok, y agrega que los nuevos CIO deben trabajar para lograr que los colegas respalden sus visiones.
Señala que todos los ejecutivos quieren mostrar su impacto estratégico en el negocio, pero es especialmente desafiante e importante para los CIO, “porque TI no puede tener éxito en el mundo de hoy estando en un silo”.
Mary K. Pratt, CIO.com
